本文經授權轉載自公眾號（品牌工廠BrandsFactory ID：BrandsFactory2049）

作者：謝維平

何定入行很早，2002年在美國讀書的時候，就開始嘗試在eBay賣貨，2008年回國做起跨境電商，2010年創立千岸科技，并且早在亞馬遜進入中國之前，就在美國開了店鋪，是吃到了亞馬遜紅利的最早一批創業者。

何定幾乎經歷了國內跨境電商的所有周期，他創辦的公司千岸科技最開始是鋪貨賣家，并在很長時間都是精鋪。

2016年，千岸完成了5000萬元的A輪融資，公司估值高達5億元。之后開始做品牌化，逐漸砍掉了一些優勢不明顯的品類，并從10個牌子逐步聚焦到只專注于3條線的品牌打造，進入了一個爬坡的過程。

在面對品牌工廠時，何定表示，“其實我們的轉型是一個慢慢的拐彎，沒有那么地sharp（猛烈）”。

像Anker那樣從一開始就著力做品牌的，其實是市場的少數。更多的企業是像千岸科技這種，最開始以盈利為目的，后來才慢慢過渡到做品牌，隨著行業的發展一點點自我革新，摸索品牌之路。近期品牌工廠和何定進行了一次坦率、深入的對談，他分享了自己從精鋪到品牌的12年轉身之路。

01

“一個大公司最終能夠沉淀下來的，

一定是品牌”

品牌工廠：2016年，千岸科技開始砍掉一些不明顯的品類，并從賣家轉型做品牌。你是如何克服在轉型過程中出現的不安全感和忐忑心情的？當時有遇到什么困難么？

何定：其實我們的轉型是一個慢慢的拐彎，沒有那么地sharp（猛烈）。我沒有將整個組織架構全部調整，實際上是一個嘗試性的、慢慢切入的過程。我們原來的模式類似于精鋪模式，SKU不多，主要以盈利為目的，只要有市場機會的產品我們就會做。不同于國內一些大賣鋪貨的形式，有上萬個、甚至幾十萬個SKU，我們做的全部都是海外倉，雖然我們是以亞馬遜為主，但長遠來看我一直不太看好亞馬遜上的泛鋪邏輯。因為我覺得亞馬遜平臺本身的邏輯是希望做精品的，不是幾十萬個SKU，而是希望能夠對每一個產品管理的很好。

2016年以前，我們有幾個產品團隊，每年開發幾十款新品。新品開發出來后，經過市場驗證，可能一半成功，一半失敗。失敗了我們就砍掉，成功的就繼續做，品線上不做太多限制。我們從電源適配器起家，后來擴張到3C，再然后擴張到一些非3C品類，包括家居、藝術、園藝等等。

2016年之后，我們開始思考公司的未來，除了盈利外，真正能沉淀下來的是什么？我認為一個真正偉大的公司最終要沉淀下來的，一定是品牌。

品牌工廠：2016年的時候，千岸科技完成了5000萬元A輪融資，是因為成功融資才決定做品牌嗎？

何定：融資其實是一個獨立的事件，并不是真正激起我們做品牌的觸發點。2016年，市場開始認可這個賽道，資本也在高度關注?？缇畴娚塘硪粋€十分受資本青睞的時間節點是2020年，但2016年和2020年是非常不一樣的。2016年以前，像我們這樣的公司已經很多了，但大都潛伏在水下，沒有人知道這個行業?？缇畴娚踢@個名字，實際上是在2014年到2015年間被創建出來，在此之前，大家都稱其為“外貿電商”?！蓖赓Q電商“也是從外貿演變而來的，更早年間，就有一大群人在做外貿，比如華強北有很多人做的就是外貿批發業務。我們這一批人就是較早的認為，除了可以做外貿B2B業務之外，還可以通過eBay和亞馬遜平臺直接來做To C的事情。

跨境電商實際上是雙向的，有進口和出口。2016年后，出口熱，進口也很熱。所以當時出現了很多融資事件，我們也融了一筆錢。產品是一個短期事件，而品牌是個長期事件。如果能夠通過產品形成一個長期的沉淀，那就是品牌。既賺了錢，又沉淀出一個品牌，這就是一個雙贏的過程。

品牌工廠：千岸科技當時其實是處于一個盈利的狀態，那真正觸發你決定做品牌的點到底是什么呢？

何定：第一，我希望公司能夠有一個長期的價值沉淀。第二，我想將專注力從純粹賺錢這件事情上轉移到怎樣才能為客戶提供更好的產品之上。品牌，在我的理解中，就是客戶認可度。沒有品牌的賣貨，本質上就是在補充市場上的需要。所以這是兩件完全不同的事情，一個是補充市場的需要，一個是補充消費者的需要。在兩種完全不同的視角下，雖然做的事情可能類似，但其中還是存在一些微小的區別。

品牌工廠：2016年，確實出現了一波資本，但在我看來，更像是上市公司看中了大賣們的營收，想要將大賣們納入自己的業績。但也有真正純投資的資本。實際上，那個時候資本連退出機制都沒有。像您當時拿到了5000萬融資，對方是一種什么樣的投資邏輯呢？

何定：投資人認為，跨境電商行業首先是一個陽光大道，將來有極大的發展空間。中國強大的供應鏈能力將通過這個行業得到充分釋放。千岸科技在這個賽道上已經占有先機，產品開發能力和亞馬遜運營能力在行業里都算頂尖水平，再加上公司的管理等各方面也是規范的，將來是有機會上市的。

02

“寧可發展慢一點，也要做好產品”

品牌工廠：2016年的時候，千岸科技營收已經四五億元了，好奇那個時候你們為什么沒有走被上市公司并購那條路呢？

何定：其實有好幾家上市公司來和我們談過。其中有兩三家是談得比較深入的，但我最后還是覺得并購的風險比較大。并購分兩種情況，一種是特別大的上市公司來并購，這基本上我們就成為他的一個部門，我們沒有話語權了。這里存在的風險就是，萬一這個上市公司的董事長的發展思路跟我們不太一樣，公司的未來就不掌握在我們的手里了。第二種是上市公司本身規模比較小，收購后，兩邊就比較對等，盈利能力雙方可能都差不多，甚至還不如我們。控制權又在對方手里，這樣存在的風險就是將來的利益會不會出現沖突?，F在來看，很多顧慮都成為了現實，所以并購存在很大的風險。

我當時有很多想法想實現，但是一旦被并購了，我想做的事情可能就做不成了。因此，我雖然談過幾家，但最后并沒有往這條路走下去。

品牌工廠：早期的大賣，一般都是超多鋪貨型，他們對外宣稱GMV有幾十億元。但你們在2010年以后，一直走的都是精鋪模式。在這種大環境下，你們為什么選擇走精鋪模式呢？

何定：我個人不是特別喜歡那種什么產品都賣的模式。我們沒有一味追求銷售的規模和數量，因為我希望我們賣出的是高品質的好產品，客戶喜歡，我們自己也喜歡。我覺得不僅是中國，全世界的消費都是在升級的。越來越多的人會喜歡好的東西，而不是廉價的劣質品。這個觀念使我堅持寧可發展慢一點，還是做好產品。

品牌工廠：所以您做千岸科技的頭幾年，還是屬于想辦法活下去的心態？

何定：初創公司時的想法比較單純, 希望每年保持著40%-50%的增長就很好。我們在2010年創立千岸科技，第一年就做了幾千萬元，到2016年變成四五個億，基本上保持每年接近一個億的速度增長。 

品牌工廠：所以你的成長，其實是有一點晚熟的感覺，不是一開始就是一個特別激進的狀態。

何定：確實我們沒有像Anker那樣一開始就有這么強的品牌意識。直到2015、2016年，才開始有一波公司都出現了這個意識，比如傲基、澤寶，還有我們。主要有兩個原因，一是Anker在那時候已經成功在亞馬遜上打造出了一個充電寶品牌，雖然還沒上市，但營收已經很高。大家把Anker當成榜樣，亞馬遜也把它當榜樣。Anker的成功給了大家一個啟示：亞馬遜上是可以做品牌的。

第二是賣貨的方式，2014年到2016年間，利潤在節節下降。2014年以前，全中國做亞馬遜的跨境電商不多，因為亞馬遜還沒有來中國招商，中國做跨境電商的人其實都是在美國開的亞馬遜賬號。競爭不激烈的好處就在于，大家都還有比較充足的利潤。2014年以后，亞馬遜有了中國招商團隊，招商力度挺大，到2016年中國賣家急劇增加，充分競爭之后利潤率就必然下滑。而Anker的利潤率并沒有下滑。為什么？因為Anker做了品牌，有品牌溢價。在這樣的背景下，大家紛紛開始轉向做品牌。

03

“給優勢品類掛品牌，以品牌為導向發展品類”

品牌工廠：2016年開始做品牌，當時瞄準了哪幾個品類？

何定：當時在消費電子領域主要是手機周邊品類和藍牙音箱品類。2014年以前，我們只做消費電子，團隊在深圳。2014年，我們在義烏開公司之后，在品類上就開始延伸到一些非消費電子品類。初期，我們在品類上沒有做太多限制，發展到現在，在非消費電子品類里面，我們做的比較好的兩個品線，一個是繪畫用品，另一個是運動戶外。

品牌工廠：這里出現的邏輯主要是，給優勢品類掛品牌，并以品牌為導向發展品類?；仡^來看，你覺得哪一個品牌的打造是最完善的？

何定：目前來說，我們有兩個品牌是打造的比較好的。一個是繪畫用品Ohuhu，一個是藍牙音頻Tribit。這兩個品牌各自呈現出不一樣的特點。

繪畫用品本身是一個愛好者人群品牌。愛好者產品的特點就是，顧客群體對產品本身非常挑剔，但是對價格相對不敏感。它會有一個圈子，只要這個圈子里的人的需求得到非常好的滿足，就會被圈子認可。Ohuhu這個品牌在這一點上做得很成功。

我們打圈子的手法主要是通過社媒，比如YouTube 、Instagram、Facebook和官網。通過這些平臺跟用戶充分互動，理解他們的需求，也理解用戶對現有產品的反饋。這樣打造出來的新產品，是基于用戶需求開發出來產品，深得用戶的喜歡。這樣就形成了一個圈子粉絲群。此外，我們會在發布產品前做足夠多的市場宣傳, 比如幾月幾號幾點開始在亞馬遜上開售。我們曾有一款產品，3000套上市幾個小時就賣空了，這就是深得用戶喜愛的產品。用戶的認可是一種強大的力量。

Tribit的打法和Ohuhu不一樣，它不是一個圈子，人人都會消費音箱。此外，音箱市場競爭激烈，因為人人都要的產品，市場很大，一大堆品牌在市場里競爭。這個品牌上我們做的比較成功的原因有二。

第一點，我們對產品的核心功能把握很嚴格。對于音箱來說，最重要的就是音質。所以我們推出的每一款音箱的音質顧客反饋都是非常好的。

第二，我們在推廣上做足了功課，社交媒體和官方媒體，做的都很深入。每款新產品出來之后，我們會給主要媒體送樣品，主要媒體認真的評測后，會給我們產品一個公正的評價。通過慢慢的積累，我們的品牌在音頻賽道上的名聲就起來了。對消費電子這個品類來說，媒體的影響力非常大，用戶會看一些媒體的評價來作為自己選品的依據。

品牌工廠：據我們觀察，當企業推一個產品，一定要和他的競爭對手形成一個差異化的定位。在品類還沒有形成用戶認知的時候，迅速搶占市場，這樣就可以成為這個市場的老大。同時再持續推出一些新品，錨定目標用戶人群，持續地做用戶洞察。這就是一套品牌方法論。 

何定：非常正確，我非常認可，我們現在就是這么做的。

我們還有個品牌叫Sportneer，現在有100多款不錯的運動戶外入門級產品，產品定位類似迪卡儂，迪卡儂就是給用戶一個入門級的最佳選擇。Sportneer未來還會增加一些產品的數量，目前100多款不夠，未來會增加到500款到1000款。因為運動種類很多，每個運動都可以有一系列入門級的產品。入門級用戶的圈子打造是比較困難的，但隨著我們對品類認知、供應鏈能力以及用戶認知的逐步積累，積累到一定的程度，我們會選一兩個品類打造一個愛好者人群的品牌。

04

品牌必備四大力：洞察用戶、洞察轉產品、亞馬遜運營和走出亞馬遜 

品牌工廠：你圍繞著品牌，打造了什么樣的組織架構？

何定：我們內部按照品牌分了幾個BG（Business Group）。對于每一個品牌，產品和銷售是獨立的團隊，其他團隊，比如品牌、設計、文案、供應鏈、軟件等，都是全公司公用的資源。

品牌工廠：據相關報道，你原來的主架構是銷售主導型？

何定：以前是銷售主導型，現在變成品牌推動，就是品牌思路。比如Ohuhu，我要打造成一個讓所有美術愛好者方便繪畫，并且有豐富的色彩選擇。這就是我們的品牌定位，圍繞著中心思想去打造。我們現在已經有幾款爆品了，這些爆品還有什么不能滿足用戶的，我們再繼續挖掘下一代產品。

品牌工廠：你們的品牌還是比較分散的，千岸科技究竟是一個什么定位的公司？

何定：從現狀來說，我們是一個品牌矩陣公司。你可以把我們想象成一家有三個品類的母公司。這三個品類，你可以把它想成三家子公司。公共的能力，比如用戶洞察、品類大數據分析、亞馬遜運營管理、供應鏈管理等等，都通過我們自己開發的系統來賦能這三個子公司。我自己是學計算機出身的，從Day One我們就開發自己的系統，公司內部開發這些系統的能力很強。

雖然現在Tribit和Ohuhu品牌力打造得不錯，但我認為未來潛力更大的還是運動戶外，一是運動戶外的市場體量足夠大，二是增長速度也比較快。我相信未來千岸的營收情況，運動戶外會增速更快。現在運動戶外只占我們的三分之一，我覺得5年后很有可能是三分之二。 

品牌工廠：你們為什么決定要融資？

何定：本質上來說，我們還是想走的更快。作為一個盈利公司，不融資我也可以活得很好。無非是成長的慢一點，融資不是事關我們生存的事情。融資后我們可以走得更快，在品牌建設上可以有更多的投入，可以推出更多有創新性的產品，可以引入更高端的人才，可以幫助我們的一些想法更快落地。畢竟商業競爭如逆水行舟，不進則退。我們還是想走的更快一些。

品牌工廠：回頭來看，千岸是否已經形成一個核心的、凝聚性的品牌方法論，可以讓品牌長期存在，甚至推出更多的品牌？

何定：我們是有一整套方法論，尤其是針對興趣愛好人群。怎樣和這群用戶交互？怎樣獲得第一手用戶反饋？這些組織架構也好，系統也好，我們都搭建出來了。

目前我們在繪畫愛好者這個人群一直在實踐這一套方法論，未來我們想延伸到運動戶外這個領域，在這個領域有很多這種興趣愛好人群。目前我們在逐步建立和這些人群的紐帶。一旦建立起來之后，我們就會對這個品類的認知更加深刻，然后就會圍繞其中的幾個細分人群去打造以愛好者為中心的品牌。我們會把打造Ohuhu繪畫人群的方法論應用過來。三五年后，希望在運動戶外的領域內，也能打造出三五個像Ohuhu這樣的興趣愛好人群的品牌，這是一個思路。

總結下來，我認為做品牌需要四個能力，一是洞察用戶的能力，二是如何將用戶洞察轉換成產品的能力，三是亞馬遜的運營能力，四是走出亞馬遜的能力。

（來源：雨果網的朋友們）