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血淋淋的生鮮電商案例:webvan之敗,亞馬遜成功

美國生鮮020一直不見起色,做了20年的Webvan失敗了,做了不到10年的亞馬遜成功了,這兩個案例驗證了“做農業要做減法”的核心觀點,涉水這一領域,要把自己的市場集中在某個城市或者某個片區,甚至是極端的某個社區,集中拿訂單才能壓低自己的服務成本。

血淋淋的生鮮電商案例:webvan之敗,亞馬遜成功

美國生鮮020一直不見起色,做了20年的Webvan失敗了,做了不到10年的亞馬遜成功了,這兩個案例驗證了“做農業要做減法”的核心觀點,涉水這一領域,要把自己的市場集中在某個城市或者某個片區,甚至是極端的某個社區,集中拿訂單才能壓低自己的服務成本。

20年前就開始做生鮮O2O的Webvan:把行業帶入了深淵

比起生鮮O2O在中國如火如荼的發展,美國的生鮮O2O一直不見起色。其實,美國的生鮮O2O可以向前追溯到1996年。但是我們都會疑惑,美國20年前就有生鮮O2O了,可為什么落后于中國?究其原因,必須從一家名叫Webvan的公司說起。

Webvan創辦于1996年,是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司,線上交易,線下運輸,有自己的倉儲、分銷系統,配送的是新鮮的雜貨。今天看來沒什么特別的,但是20多年前,這是難以想象的。

我們來看一下這家公司的發展。這家公司1996年12月成立,成立2個月之后,VC跟進,1997年VC投入第一筆錢,經過兩年的研發,第一個倉儲系統全面上線,上線一個月之后,開始接受第一筆訂單,真正跟用戶第一次親密接觸。

Webvan的倉儲系統1999年建成,位于舊金山,可以覆蓋整個舊金山61英里半徑的范圍,倉儲系統的建設包含了非常復雜的算法,即使放在現在,某些方面也很先進。我們可以從兩個基本數據看到這個倉儲系統花費了怎樣的心血——投入4000萬美元,僅僅是各種線路就花費了500萬美元。

同樣在1999年,Webvan簽訂了一份10億美元合約,把倉儲系統在全美復制。簽約之后一個月,1999年8月份的IPO,這家公司備受追捧,在最高點時市值達到了80億美元。但是這家公司最終的命運是在運行了兩年之后,也就是2001年7月份,宣告破產。

如果把它的訂單數和消耗的資金做一個對比,可以發現,Webvan每接受一筆訂單,消耗的資金是130美元。不僅如此,這家公司的破產不僅把自己帶入深淵,最重要的是把整個產業帶入了深淵。

因為這家公司的慘敗,導致很長一段時間所有的VC都不敢踏入這個行業,直到2011年才又有VC開始進入。這就是為什么美國生鮮行業O2O在20年前就開始了,現在卻落后于中國。

我們想一下,在舊金山用4000萬美元建一個倉庫,要讓這個倉庫實現盈利平衡,關鍵的指標是什么?是訂單數。而這家公司沒有一個倉庫達到了盈利平衡點,沒有一個倉庫吸引的訂單數能夠接近這個平衡點,每一個倉庫的訂單數都遠遠落后于這個平衡點。

這家公司在沒有達到盈利平衡點之前,就已經覆蓋到33個城市,這就是公司破產的原因。這個例子引發了美國VC界對這種“傳統火箭發射式”創業邏輯的反思。

Webvan帶給硅谷的啟示:“火箭式發射”創業是不行的

從Webvan這個例子可以看到,美國硅谷從1970年代一直到2000年間,走的都是“火箭式發射”的創業邏輯。這里必須解釋一下什么是“火箭式發射”。

這種創業邏輯的起點是以創業者自我為中心。“火箭式發射”創業的創新往往開始于天才人物的天才構思,他們認為創業環境是高度可控的,創業的各種參數是高度確定的,未來是可以高度準確地預測和分析的。另外,用戶需求基本是已知的,解決方案也是非常確定的。打個比方,就等于起點固定,終點固定,賽道也固定,創業團隊要做的就是不斷計劃、執行和優化。

但是Webvan的失敗,以及互聯網泡沫的破滅,讓硅谷開始反思“火箭式發射”的創業邏輯。這個反思就是把創業者從一個高度可控的環境中,推到一個高度不可控的環境中,這就是四五年前硅谷掀起的“精益創業”運動。

“精益創業”模式和“火箭式發射”模式最大的區別是,精益創業不是“以創業者自我為中心”開始創業,而是真正聚焦于“以用戶為起點”的創業模式,然后通過和用戶互動來完成創業的過程。

在“火箭式發射”方式下,用戶的痛點和解決方案可以計劃,可以預測。而“精益創業”方式下,無論再仔細的計劃和預測,用戶的痛點都是不可知的,也不知道真實有效的解決方案是什么。

如果做一個圖解,我們可以看到,創業者自己想象的用戶痛點和真實的用戶痛點之間有著巨大的鴻溝,無論做多么仔細的計劃,用戶痛點和解決方案總是存在一個鴻溝。而這個鴻溝的縮小,可以通過精益創業的方式盡量彌補。

亞馬遜如何在生鮮O2O領域精益創業?

我們可以再用一個小例子來表現“精益創業”模式和“火箭式發射”模式的本質區別。這個案例和Webvan有一些相似之處。

Webvan破產6年之后的2007年,有一家公司悄悄進入了在線生鮮果蔬銷售行列,這就是亞馬遜公司。亞馬遜公司成立了一個在線銷售生鮮果蔬的部門Fresh,但是Fresh不是“火箭式發射”的方式,它是“精益創業”的方式。

亞馬遜分布全球,但是2007年亞馬遜進入這個的行業時只選取了單一的城市——西雅圖。為什么選擇西雅圖?因為西雅圖對新鮮事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆蓋整個城市,而是選擇了西雅圖的幾個小區,選擇的小區也有自己的特點。

中國的生鮮O2O從外面學到了很多,例如聚焦收入較高、居住密度比較高的小區。居住密度在中國不是問題,中國一個小區就是一千戶,但是在美國這是一個很大的問題。當時亞馬遜聚焦的小區有幾個特點,一個是收入相對較高,一個是居住密度較高。

這個模式測試5年之后,亞馬遜才開始進入第二個城市——洛杉磯。2012年Fresh進入洛杉磯,同樣不是進入整個城市,只是覆蓋幾個小區。幾年過去了,還在不斷測試。8年之后的今天,這家公司還沒有進入第三個城市,還是只在西雅圖和洛杉磯。

亞馬遜的模式是“精益創業”模式,對Fresh的分析可以發現兩個關鍵信息:

第一個關鍵信息是,使用亞馬遜服務的必須是高級會員,而且必須另外付299美元,可見精益創業是一個做減法的態度,做加法之前先濾掉不相關的用戶。299美元說明這批人有兩個重要特征:第一,這批人的痛點是如此痛,以至于對解決方案高度苛求,能夠容忍初始解決方案的不完美;第二,一旦解決方案對他有作用,他有很強的傳播力。

第二個關鍵信息是,同樣的商業模式,同樣的創業熱情,當你有不同的創業方法論時,可能有截然不同的結果。

“精益創業”五大原則

1、用戶導向:以用戶為中心,不是自我為中心。

2、行動導向:行動優先于認知。

3、科學試錯:通過科學試錯深化認知。

4、目標可移:在實施的過程中不斷修整創業路徑。

5、快速迭代:用最低的成本,最快的速度迭代。

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