前不久，Shopify裁員1000員工的新聞爆出來后，網(wǎng)上再次掀起了關(guān)于獨立站，關(guān)于DTC的討論。

實際上從這兩年整個獨立站行業(yè)的大環(huán)境來說，DTC、精品站正在慢慢取代站群成為行業(yè)的主流，這是毋庸置疑的大趨勢。這其中既包括斷臂求生轉(zhuǎn)型升級的站群賣家，也有打著DTC旗號拿到資本熱錢的新入局者。

但我們也不僅質(zhì)疑：“DTC的概念火了這么多年，為什么除了SHEIN和Anker以外，我們似乎再也找不出第三個可以望其項背的DTC品牌？”

都說，“沒吃過豬肉，也見過豬跑”。但對于獨立站行業(yè)來說，除了已經(jīng)跑到千里之外的“豬”，似乎再難見到一個可以近距離、清晰的看清楚其發(fā)展前景及可借鑒底層業(yè)務(wù)邏輯的“新豬”。以至于最敏感的資本市場，也開始對DTC的投資謹(jǐn)小慎微了。

為什么站群賣家轉(zhuǎn)型DTC很難成功？

PayPal和Shopify的多次封號潮，加之部分企業(yè)融資后被資本市場“裹挾”，以往通過阿米巴模式快速裂變的站群賣家，在近兩年開始大量的砍站群，嘗試轉(zhuǎn)型DTC、精品站。

以結(jié)果導(dǎo)向來看，那些從站群模式轉(zhuǎn)型DTC、精品站的賣家，現(xiàn)在最好的狀態(tài)也僅僅是“活著”。至于能稱得上“活得好”的，不能說沒有，但也寥寥無幾。

為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？

其實這是符合“基因決定”論的——那些站群出身的賣家，他們無論是骨子里的運營慣性也好，或者是模式也罷，就難以支撐其完全轉(zhuǎn)型去做DTC。從站群模式轉(zhuǎn)向DTC、精品站，意味著以往分散在成百上千個矩陣站點上的人力、精力、財力，要在短時間快速聚焦到一兩個主要的站點中。這并非簡單的理論上的排列組合，任何一點變動，都會帶來巨大的連鎖反應(yīng)。

首先，供應(yīng)鏈體系需要重建，團隊要大換血。此前站群的賣家，大部分是沒有自己獨立供應(yīng)鏈的，其轉(zhuǎn)型，不僅需要建立起一個全新的供應(yīng)鏈體系，還需全新的團隊來適配。

第二點，廣告投放的邏輯需要顛覆。站群賣家此前的洗貨模式下的廣告投放邏輯——大批量上貨去測，哪個產(chǎn)品測試效果好，就重砸哪個產(chǎn)品的推廣，本質(zhì)是在吃流量紅利，這也是其短時間內(nèi)難以擺脫的。結(jié)果就是，品牌產(chǎn)品矩陣混亂，不利于品牌整體形象的打造。

第三點，決策者和團隊需克服巨大的心理落差。站群鋪貨模式下，一年可以做到30、40億的規(guī)模，但做DTC花費大量的時間和精力，最后可能只能產(chǎn)出1、2億的份額，對于決策者來說挫敗感很強。即便從員工層面來看，提成收入的迅速縮水，也是難以接受的。

第四點，決策者和新團隊、人才的磨合及信任的建立。站群老板本身的慣性思維，可能會導(dǎo)致其對于精品站、DTC的投入回報的期望值和DTC、精品獨立站的職業(yè)經(jīng)理人或是操盤手實際的交付結(jié)果是不匹配的；在老板自己不理解DTC邏輯時，其對于人才的辨識度也是不高的，難以驗證、衡量人才的真正能力。“那些站群賣家之所以能做到幾十億的體量，很多可能并不是因其擁有高超的運營能力或是異于常人的選品能力，而是在于其大規(guī)模的廉價勞動力不舍晝夜的拼命上新，不斷的開新站點推廣，本質(zhì)上是沒有核心競爭力的。所以當(dāng)其轉(zhuǎn)型去做DTC或者精品站時，甚至可能連基本的公司組織能力都不具備。”某業(yè)內(nèi)人士評價道。

為什么中國鮮有優(yōu)秀的DTC品牌？

Casper，一個誕生在美國本土的床墊DTC品牌，現(xiàn)已成為美國床墊市場最大的獨角獸企業(yè)之一。區(qū)別于傳統(tǒng)床墊大件整體運輸?shù)奶攸c，Casper一開始就從床墊的包裝上顛覆了傳統(tǒng)——將床墊壓縮包裝成迷你冰箱大小的方盒子。這種包裝方式大大節(jié)省了倉儲空間和運輸成本。消費者在收到床墊后可以輕松的將其搬進室內(nèi)，打開后包裝后一分鐘內(nèi)床墊就會恢復(fù)為正常尺寸。這種新穎的模式，帶給消費者全新體驗的同時，也使得消費者在社交平臺自發(fā)的傳播，社交媒體上的話題熱度又轉(zhuǎn)化為不錯的銷量。除了包裝的創(chuàng)新，在營銷層面Casper也有一整套成體系的新玩法——Casper采取免費向消費者配送的方式，并提供100天床墊免費試睡的服務(wù)。這種營銷很大程度上降低了消費者心理的風(fēng)險閾值，提升了消費者下單的轉(zhuǎn)化。而后續(xù)無論是Casper的包裝還是營銷玩法，都成為其他床墊品牌竟相模仿的對象。

通常情況下，一個DTC品牌，如果能有類似Casper級別創(chuàng)新的模式和玩法，基本上一面世就會獲得市場關(guān)注，只要后續(xù)提供的產(chǎn)品和服務(wù)體驗不是太差，再加之后期持續(xù)的迭代升級，改正產(chǎn)品的一些弱點，這樣的DTC品牌大概率是可以成功的。

那為什么國內(nèi)很難孵化出這樣標(biāo)桿性的DTC品牌？

實際上，能夠給出用戶超心理預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)，前提一定是建立在品牌充分了解其目標(biāo)用戶和市場的基礎(chǔ)上。而這樣的結(jié)果，是需要品牌長時間的探索和沉淀，需要其反復(fù)揣摩用戶的需求和心理的。

但很明顯，對于大多數(shù)國內(nèi)的企業(yè)來說，相較于長周期重投入在一些“前途未卜”的領(lǐng)域，直接跟風(fēng)市面上已經(jīng)成功的品牌模式、產(chǎn)品、創(chuàng)意，投入產(chǎn)出更高，且風(fēng)險值也更低。不過如此以來的結(jié)果可能是，企業(yè)賬面上的表現(xiàn)總也不會太差，但突破行業(yè)天花板，打破用戶和市場現(xiàn)有認(rèn)知，打造出類似Casper這樣級別的DTC品牌，也失去了根基。

以廣告投放為例：

當(dāng)前行業(yè)大部分獨立站的廣告投放，都是同樣的素材，去打不同的渠道和群體，最后哪個素材轉(zhuǎn)化高，就著重擴量增加投放額度，其他轉(zhuǎn)化差的廣告關(guān)掉。基本沒有產(chǎn)品分析，沒有客戶分析，也沒有針對性的去做廣告素材。

至于亞馬遜轉(zhuǎn)型的賣家，其開款，通常都是參考亞馬遜產(chǎn)品TOP榜——類目榜單前100的產(chǎn)品哪些賣的好，就用更低的成本生產(chǎn)出和它一樣的東西，然后以更低的價格去賣。

實際上，無論是獨立站賣家還是亞馬遜賣家，在投放廣告或者是選品開款之前，就應(yīng)該考慮清楚，產(chǎn)品對應(yīng)的目標(biāo)客群是誰：打高端人群，要凸顯什么樣的賣點和信息？打中間階層的用戶，需要彰顯什么樣的賣點和利益點？當(dāng)然，不同的品類，在了解用戶的難度上也不一樣。像快時尚類目，就要做本土化，針對特定的人群去研究，去細(xì)分幾十萬種的SKU。但像一些3C配件產(chǎn)品，可以基于配件主機品牌本身的用戶畫像去做延伸交互。如相機配件產(chǎn)品的開發(fā)，一方面基于買方市場，消費者需要什么樣的配件產(chǎn)品？這其中很重要的是，品牌與用戶的特定精準(zhǔn)交互。如產(chǎn)品上新的之前的市場調(diào)研，通過和用戶的探討，最終確定產(chǎn)品的開發(fā)方向，甚至?xí)脩羧プ龇謧颍脩羧プ隽炎儯幸惶追浅Ｍ瓿傻挠脩暨\用體系；另一方面，基于賣方市場，研究相機本身的賣點和用戶畫像，針對性的開發(fā)配件，核心目標(biāo)就是放大相機本身主打的賣點。

做DTC需要多少錢？多久？

做DTC需要多少投入？如果做特別重的類目如家具，對資本的要求會比較高，這里面包括貨款、物流、倉儲等一連串的費用。而一些偏輕的類目，可以走國內(nèi)直發(fā)，不需要投海外倉，備貨壓力不大，前期所需要的資金量也不會很大。

做DTC需要多久？DTC品牌真正意義上的起量，其實是在擁有第一批“種子用戶”之后形成了規(guī)模化的復(fù)購。但根據(jù)不同行業(yè)類型，不同垂直類目，其種子用戶需求量也是不同的。而第一波種子用戶一旦達到一個閾值，DTC品牌經(jīng)濟效應(yīng)和利潤就會進入一個全新的增長階段。通常來說，一個品牌從零開始到擁有第一波種子用戶并形成規(guī)模化的復(fù)購，起碼需要2-3年的時間積累。

最近幾年，尤其是2021年亞馬遜封號潮后，不少企業(yè)開始朝著SHEIN、Anker的方向去轉(zhuǎn)型，或者是打著SHEIN、Anker的旗號去做一些融資。從現(xiàn)狀來看，可能拿到資本錢的企業(yè)不少，但拿到融資后最終能夠?qū)ζ銬TC發(fā)展形成正向反饋的可能寥寥無幾。

資本對于DTC來講，本質(zhì)是有非常強的助推力的。做DTC核心就是要去做用戶積累，而對于一個全新的DTC品牌來說，最難的就是第一波種子用戶的積累。這一階段90%以上的用戶，都是靠燒流量引進來的用戶。如果這一階段，品牌方有資本的加持，那可以加速這一階段的沉淀和跨越。

而那些擁有資本加持的品牌，為什么在行業(yè)中造出聲量脫穎而出的？

一個方面，是沒有供應(yīng)鏈端的深耕。像SHEIN在供應(yīng)鏈端長達十幾年的深耕，Anker對于研發(fā)的重投資，不是任何一家企業(yè)在短時間能學(xué)到的。

另一方面，沒有品牌化的運營方式。除卻SHEIN當(dāng)年抓住社交平臺的流量紅利，Anker拿到蘋果的國內(nèi)授權(quán)，這些無法復(fù)制的條件外。SHEIN、Anker從一開始就成體系的品牌化玩法，如SHEIN各種線下快閃店、網(wǎng)紅營銷等，才是造就者兩者今日地位的關(guān)鍵。

單從資本的角度來看，包括前幾年的站群，以及這幾年的各種“DTC”，跨境獨立站大概也是為數(shù)不多，可以讓資本多次栽跟頭的領(lǐng)域了。以至于某投資人表示，“資本方如今對于天使輪的DTC項目的考察都已經(jīng)非常嚴(yán)苛了，如果項目只是個概念，可能根本沒人感興趣。”

未來誰更有機會做成DTC？

我們將視野放寬至整個“中國制造”，如果以SHEIN和Anker成功的關(guān)鍵因素——“供應(yīng)鏈的深耕+品牌式的運營”的標(biāo)準(zhǔn)，來作為篩選“中國潛力DTC”的條件的話，實際上已經(jīng)有不少品牌已經(jīng)邁過這樣的門檻了。

以服裝領(lǐng)域為例，像安踏、李寧這類國貨品。一方面，其有著不輸于SHEIN的成熟供應(yīng)鏈體系；另一方面，其長久以來在海外市場的品牌營銷推廣，不僅積累了大量的實操經(jīng)驗，且品牌的海外影響力也有一定的基礎(chǔ)。或許安踏、李寧這些品牌，直面SHEIN去切快時尚賽道的蛋糕會比較困難。但如果其在運動鞋服賽道上持續(xù)深挖發(fā)力建立起競爭壁壘，在垂直領(lǐng)域打造出另一個“SHEIN”也未嘗可知。不過，對于他們而言，更現(xiàn)實的一個問題是：DTC是否真的值得他們?nèi)プ觯績H從前端推廣成本來看，如今不管是傳統(tǒng)社媒渠道，還是網(wǎng)紅資源，流量成本都處在一個高位。這些品牌重投入場后，能夠收回多少？此外，其對于DTC渠道的了解和探索，對不同渠道產(chǎn)品的適配，對消費者體驗感的優(yōu)化，這一長串復(fù)雜流程，多久能跑通？這些問題，都需要其好好斟酌。

行業(yè)在變，市場形勢也在變。此前的DTC模式下，品牌動輒就上百億的市值規(guī)模未來勢必難以復(fù)制。接下來的主流大趨勢，更多的是依托垂直領(lǐng)域優(yōu)勢的DTC品牌脫穎而出，而這樣的品牌通常年產(chǎn)出在10-50億基本達到天花板。但這并不意味這終點。如果這些品牌，能夠在原本就擁有優(yōu)勢的垂直領(lǐng)域深耕挖掘，直至做到全球TOP級，掌握行業(yè)話語權(quán)，具備在產(chǎn)品端或者用戶端的巨大能量，可以引領(lǐng)市場；亦或者，將垂直領(lǐng)域的成功經(jīng)驗不斷的復(fù)制到新的領(lǐng)域，不斷的去拓展新業(yè)務(wù)、新市場。那其DTC的天花板也會不斷的被頂破，從而建立起新的秩序。

（來源：張毅）