國產手機走出國門已有10多年了，應該說最早在全球布局手機的國產品牌是華為、中興和TCL(阿爾卡特)。近幾年，隨著國內手機市場競爭進入紅海、智能機產業鏈成熟、國產品牌廠商規模壯大，走出國門似乎成為了一個熱門的話題。目前中國廠商在亞太做得最好，其次是歐洲、非洲、中東，但是在拉美最大的市場巴西，中國廠商幾乎遭遇了集體“滑鐵盧”，這是為什么呢？那么巴西手機市場的游戲規則是什么呢？

巴西市場對于很多中國廠商也許還是一個很陌生的市場，稍微關注國際市場的廠商可能只是知道這個市場容量大，其他便不大清楚了。的確如此，巴西的智能機市場容量占據整個拉美（含墨西哥）的50%以上，2014年在經濟低迷的情況下依然零售出接近5000萬臺智能手機，加上1200多萬臺功能機，共有超過6200萬臺的手機市場容量。這個數據還不包括通過巴拉圭走私進入巴西黑市的手機，黑市手機的容量在800萬臺左右。

巴西作為全球第四大智能機單國容量市場（前面是中國、美國、印度），是全球智能機廠商眼中的大蛋糕，很多廠家在這里的投入跟中國一樣，例如蘋果在全球只有兩個國家進行本地CKD生產，一個是中國另外一個就是巴西了，三星、LG、MOTO（現聯想）、索尼等全部在巴西有自己的工廠。

中國智能手機品牌廠商截止到2014年在巴西的表現還是非常不如人意，從下圖的GFK報告看出截止到11月中國所有廠家智能機的份額之和不到1%（功能機不在此圖范圍），只有聯想因為收購了MOTO因此形勢相對樂觀，這是為什么呢？中國品牌廠家這幾年在亞太、歐美攻城拔寨、披荊斬棘、勢不可擋，可為何到了巴西都集體萎靡了？要說是投入不夠也是冤枉了他們：中興4年前就在巴西買地建廠；華為在巴西的手機業務8年來堅持投入、從未放棄，早已開始無PO囤料進行本地生產、2014年巨資贊助巴西足球聯賽強隊桑托斯隊（貝利、內馬爾成長的球隊）、與眾球星聯合發布P7；小米聘請的VP Hugo自己就是巴西人，屢次號稱馬上要進巴西，幾年過去了依然沒有產品在巴西上市；TCL(阿爾卡特)4年前就在巴西招兵買馬,重金挖走了LG所有的干將，2013年開始本地囤料開始本地生產；海信雖然去年才進巴西，但是投入勇氣不輸其他家，以最快的速度開始了囤料本地生產。

中國手機廠商在巴西不接地氣

如果不是投入的問題那是什么呢？筆者用當下流行的一句話總結是：“不接地氣”，這個結論是巴西手機圈朋友和客戶對中國廠家的共識。巴西離中國市場太遠，文化、習俗、思維方式特別是手機市場游戲規則跟中國均差距甚遠，不光中國地氣接不了巴西，連美國地氣在這里也不好使，亞馬遜幾年前高調挺進巴西市場，結果到現在連經營牌照都沒搞定，找了無數門路還只讓賣Kindle和書籍。

接地氣并不是說全部用巴西團隊，什么都需要聽巴西人的，最重要的是廠家自己要了解游戲規則、尊重游戲規則、匹配游戲規則、利用游戲規則，不要輕易試圖用自己的游戲規則去定義和改變這個市場，就好像打牌的時候人家玩的是拖拉機你就不要去斗地主。在巴西順勢很重要，而中國品牌廠商這么多年一直就是盤算著如何復制在中國或者其他區域的成功經驗。很遺憾，越是有這種思維的廠家越容易在巴西陷入困境。舉幾個典型的例子，很多廠家在其他區域搞定1-2個大客戶（運營商或大品牌）就獲得了幾個超級大訂單，發貨、回款都很順利，于是乎跑到巴西也瘋狂的尋找這種客戶希望做ODM獲得大訂單，有的找了幾年才發現在巴西這種客戶不存在，有的運氣好，真獲得了幾個大訂單，但是等真正發貨的時候才發現客戶提貨很少甚至不提貨，甚至等到回款的時候才發現客戶有一堆庫存要退貨，或者客戶申請破產保護，導致損失慘重；又例如很多廠家認為售后不需要太多投入，2%-4%備機應該就能搞定，不是很重視客戶安撫、客戶熱線、客戶網點等方面的投入，結果發現售后上的實際支出和損失遠遠超過了利潤，有的光律師費每年就上百萬，這個思維曾經讓很多中國廠家損失慘重，同時還嚴重影響了中國廠家在巴西的品牌形象，在巴西售后的投入是很大的，不夸張的說一定是全球最大的，在巴西手機的銷售從賣給客戶那一刻才開始，直到消費者用了，沒有質量問題，覺得滿意了并且像周邊朋友宣傳了才算結束，否則你的支出是個未知數； 再例如目前中國流行5.5-6寸的大屏手機、流行LTE，在中國賺到錢了成功了，于是拼命的在巴西砸錢推旗艦機，目前的結果還是錢花了不少，但是零售慘淡，真實情況是巴西的消費者目前是不愿意為LTE買單也不喜歡超過5寸屏幕的手機。

有一個很多廠家關注問題就是在巴西賣手機是不是一定要CKD本地生產、巴西手機的關稅是不是很高？筆者這里可以免費給中國廠家一個有價值的結論：FOB 45美元以下的基本不用考慮本地生產，60美元以上的必須CKD本地生產，大家記住結論即可，中間推導過程很復雜；巴西的手機關稅16%，大家說高不高，要知道世貿對于產品關稅的上限是34%。一直以來在中國的手機圈流傳著巴西關稅高、巴西手機必須本地生產的言論，我理解這是在對上匯報時候用的說辭，這種說辭確實能夠讓高層聽了沒脾氣，只能搖搖頭作罷，其實巴西主要是稅制復雜，各種流轉稅復雜，因此如何設計好你的稅務模式和商業模式就成為了在巴西手機業務的關鍵。

阿爾卡特在巴西復制了他們在其他拉美國家的成功經驗，雖然巴西與其它拉美國家有很大區別但是比起中國地氣來還是比較接近巴西市場的，同時ALCATEL 在本地人才方面愿意持續投入，愿意給予本地團隊充分的信任和足夠的耐心，因此他的進步是中國廠家中最大的，上升趨勢明顯。 韓國人在接地氣這塊比中國廠家肯下功夫，三星、LG接地氣的程度甚至遠遠超過了巴西當地品牌和企業。三星、LG已經在巴西雄霸市場6年有余，靠的就是足夠接地氣。

筆者認為，中國廠家在巴西敗給的不是對手而是敗給了自己。三星、LG甚至MOTO這種過氣的品牌在巴西還能有如此高的份額，這放在全球趨勢上看是不正常的，在巴西，不是他們自己成就了今天的市場地位，應該可以說是中國廠家的不太成功成就了他們。

巴西手機市場的游戲規則是什么呢？

中國手機廠家“不接地氣”是集體慘敗巴西市場的主因，接地氣最重要的是應遵守當地的游戲規則。那么巴西手機市場的游戲規則是什么呢？我們應該注意哪些方面呢？個人認為主要有如下幾點：

1.忘記ODM。ODM在巴西甚至整個拉美都沒有太多的生存空間，而且這個趨勢在全球越來越明顯，美國除外。不是說做ODM一點市場空間也沒有，但是在巴西能夠讓你貼牌的品牌并且有量、回款靠譜的客戶那真是鳳毛麟角。

2.無論是OEM還是ODM，快是第一位的。拉美的運營商會要求PO后60天DDP到貨，賣場更是要求PO后30-45天DDP到貨，巴西賣場更強勢，要求PO后30天DDP交貨。從深圳開始理貨、清關、商檢、空運，然后巴西清關、巴西內陸運輸，這個周期最快最快也得45天。近幾年中國幾大廠家慢慢發現了這個規律，開始無訂單囤料（本地生產）或者囤整機，這才慢慢的適應了供貨節奏。

3.產品定位要接地氣，巴西當地市場需要什么機器就上什么機器，不能你想推什么機器就上什么機器，更不要完全復制中國、亞太的經驗。舉個例子，iPhone 6+在拉美銷售只有iPhone 6的20%，中國現在最基本的配置都是5.5寸，亞洲人民也喜歡大屏，不好意思，拉美人民雖然手大，人家卻只鐘情屏幕5寸以下的機器。這個結論三星也曾挑戰過，但是虧慘了，其Note系列全球唯一虧損產生庫存的區域就是拉美，其中巴西虧最多，最后清庫價格腰斬都沒用。另外中國廠家喜歡打“核戰爭”，但是這里的消費者根本不在乎你是幾核或者你用什么芯片。現在中國廠家在巴西的團隊可以說沒有太多接地氣的產品經理，阿爾卡特和MOTO強點，或者說可能存在這種接地氣的產品經理，但是當他們匯報的時候就被中國總部的產品老大給拍死了。2014年巴西出貨量最大的單款智能機型是三星的Galaxy pocket duos （3.5寸屏/Android 2.3），沒錯，這些是中國市場早就消失的機型，可在巴西卻生存了3-4年了，盡管從2013年就開始沒做過任何宣傳了，但實際上就是在偷偷的走海量。當然不是說巴西就沒有新機型，三星、LG、MOTO、索尼全新的機器全部會在巴西首發，一點不落后中國市場。Moto G1/G2更是表現搶眼，成為中端產品No.1銷售機型，兩款機器2013年9月上市，截至到現在出貨超過1000萬臺，而讓人感到恐怖的是，它還在賣，甚至它的成功還帶動了MOTO全系列產品受到追捧，2015年市場份額超過LG成為巴西第二已經沒有懸念.

Sell in只是開始，sell out也不是結束，消費者用過了、對質量和服務點贊的時候才是結束。中國廠家的售后理念是最不接地氣的環節，總是認為巴西消費者跟中國消費者一樣好打發。巴西消費者保護法是全球數一數二嚴格的。給個數據，無論產品是否有問題，只要消費者打個熱線換臺機器的硬成本就是50美元，這還不包括產品本身的價值。如果消費者告你一次，你支出的律師費和賠償費成本在2000美元左右，因為質量問題單個官司賠給消費者上萬美元的案例比比皆是。給個大家都不相信的結論，中國廠家目前的售后形象在巴西消費者心目中都是中等偏下的，有段時間華為、中興因為售后服務問題甚至遭到零售環節的集體抵制。巴西有個消費者滿意度調查網站www.reclameaqui.com.br，上面有消費者對各個品牌售后服務打分，中國的大牌廠家得分是非常低的，這個網站相信各個中國廠家的巴西團隊都不敢跟中國總部匯報。

4.手機運作的一切過程和結果需要廠家自己負責，因此備貨、生產、發貨等需要你自己判斷而不要根據PO來運作。在這里，產品上市時間、價格、庫存、MKT、售后等全部需要廠家自己負責搞定，千萬不要指望你的客戶，其實他們依賴的是你。

5.能夠支持并且適應小步快跑，不要總奢望一下來個大訂單，有時候大訂單會給你帶來災難。很多客戶可能每次要貨量小，特別是第一次要貨數量會很少，數量會隨著零售的增加以及對你的信任逐漸增加。

6.最后一個也是最重要的：接地氣的商業模式。進口還是本地生產？找誰跟您本地生產?從圣保羅進口還是其他港口進口？怎么節稅？怎么設倉庫……等等。在巴西做手機不是做銷售，而是在做一個綜合解決方案也就是設計商業模式，這個問題困擾中國廠家很多年，目前還是沒有一家中國廠家的商業模式設計強過三星和LG。大家不在一個層面作戰何談競爭，打起來就是屠殺。這里順便提一下小米，筆者拉美手機圈內的朋友其實都很看好小米直接to C的電商模式，友商既害怕又期待，但是為何兩年了小米在巴西連個聽牌都沒有？筆者認為其可能就是沒有解決商業模式的問題，沒有一個團隊在真正幫小米解決問題，當然小米自己似乎也沒重視，還是中國、亞太那套經驗。

“接地氣”三個字說來簡單，其實需要有無數個方面的地氣去接，筆者簡單寫了以上7點，解決以上7點問題，中國廠家的表現應該會改善很多。當然要解決談何容易，即使有團隊能解決，這些廠家的大佬們能否去信任這些團隊也是一個問題，畢竟文化和理解沖擊太大。

最后筆者總結一下中國廠家在巴西市場取得成功需要哪些要素：

1、接地氣的產品經理和本地運作平臺（物流、售后、測試）。

2、廠家總裁直接信任的團隊。沒有大佬的支持，這支團隊很快會被干掉，中國總部需要對巴西團隊提供無條件的支持和信任。

3、給你的團隊1-2年的時間。

4、銷售之前先找個接地氣的商業模式咨詢團隊，解決商業模式的根本問題。

5、最后是接地氣的本地銷售團隊。

需要說明的一點是，不是只有中興、華為、聯想、阿爾卡特、小米等大品牌可以來巴西征戰，筆者倒是認為他們的成功機率并不比其他中小規模的廠家高，靈活的、有投入決心的中小規模廠家可能更容易成功。最重要的是有投入的決心，敢于建自己的平臺。

筆者最后祝福有決心、有膽識、有實力的中國廠商在2015年巴西手機市場殺出一片天地。

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