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作者：謝維平

1998年，央企中國電子進出口公司寧波業(yè)務(wù)經(jīng)理項樂宏辭職下海，因為當年國務(wù)院給寧波下發(fā)一個政策，“到保稅區(qū)開公司，可以有外匯賬戶”，時年27歲的他敏銳地意識到，“一個允許民營企業(yè)做外貿(mào)的時代來臨了。”

項樂宏大學物理系畢業(yè)，依靠對機械零件和圖紙的理解，做起了電視支架生意，“反正什么賺錢做什么。”WTO后中國擁抱世界，也給了項樂宏巨大的時代機遇，到了2008年，公司年營收突破1.3億。

拿到創(chuàng)業(yè)第一桶金，并在2008年金融危機經(jīng)歷了小波折之后，項樂宏學會了洞悉時代秘密，并開始有意識復制自己的成功。從支架生意轉(zhuǎn)型做升降桌，并著手從傳統(tǒng)貼牌貿(mào)易轉(zhuǎn)型做品牌。2011年開始做跨境電商的他，可能是國內(nèi)最早認識到品牌價值，并依托線上試水跨境電商的那一批人。

之后是長達幾年的摸索和失敗，2011年到2014年，整整虧掉4000萬元。對于想從外貿(mào)轉(zhuǎn)做品牌的工廠來說，轉(zhuǎn)型的陣痛是外界無法想象的，“那種文化、運營、法律、用人等磨合以及時差的痛苦”，但真正趟過來以后收獲是巨大的，2017年樂歌股份如愿在A股上市，品牌沉淀多年后，在疫情居家辦公的消費催生下，營收迎來爆炸式的發(fā)展，2020年營收首度突破20億元，2021年保持增長，達到28億，其中跨境電商業(yè)務(wù)收入達到15億，獨立站銷售收入有5億多。

今年51歲的項樂宏有著寧波商人的精明和果敢，和對海運物流的濃厚興趣，背靠寧波港，他從2013年開始布局海外倉，目前公共海外倉業(yè)務(wù)在國內(nèi)的跨境物流行業(yè)已有一定名氣，并受到了李克強總理的兩次關(guān)注。他對物流的加碼還在繼續(xù)，最新的消息是投資2億建造一艘1800TEU集裝箱船，預計將于2023年交付。

從支架業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型到升降桌等健康辦公產(chǎn)品，樂歌的自主品牌戰(zhàn)略經(jīng)歷了早期的鋪雜貨、多品牌運營，轉(zhuǎn)向產(chǎn)品垂直化、品牌聚焦化，2016年推出的Flexispot品牌在海外逐漸積累了品牌的知名度、美譽度，被評為“最受美國機構(gòu)買家歡迎的中國知名品牌”“全球跨境電商新勢力新銳品牌TOP50”等。

但項樂宏沒有止步于此。2015年他決定在越南辦廠，項樂宏告訴志象網(wǎng)，很早他已意識到中國年輕勞動力衰退的現(xiàn)象，但他表示，工廠轉(zhuǎn)移是自然現(xiàn)象，未來中國企業(yè)必須升級，從貼牌走向自主品牌，是應(yīng)對人口變化以及逆全球化趨勢的重要舉措。

以下是志象網(wǎng)跟項樂宏的對話：

從電視支架到升降桌，從貼牌到自主品牌

志象網(wǎng)：您大學物理專業(yè)畢業(yè)，又擁有發(fā)明專利71項。從早期的電視機支架到后面開始做線性驅(qū)動，您個人過往的背景，對于您創(chuàng)業(yè)的方向是不是有很大的影響？

項樂宏：我個人的學歷背景和寧波的環(huán)境，對我們企業(yè)的成長都有非常大的影響。

寧波是一個重商主義的城市。鴉片戰(zhàn)爭時期也是五大通商口岸之一。寧波向世界開放的歷史，非常非常早。

寧波也是改革開放比較早的城市，我大學畢業(yè)以后到了央企中國電子進出口寧波公司，當時在國際合作部。那個時候很多工廠沒有進出口權(quán)。轉(zhuǎn)折發(fā)生在1998年，那年底，國務(wù)院給了寧波一個政策，到寧波的保稅區(qū)開一個外貿(mào)公司，是可以有一個外匯賬戶的。我意識到這恐怕是一個時代的來臨：民營企業(yè)可以做外貿(mào)了。

當時公司給我分了一套房子。我覺得在時代的大潮面前，要下定決心，于是把房子退了回去，毅然下海。當時家里人也是非常地反對。

下海以后做什么呢？一開始做話筒架、音響架，后面做電視架，電腦架、升降桌。為什么選擇做架子，首先我是學物理的，畫畫結(jié)構(gòu)這些比較簡單，在寧波也有這種產(chǎn)業(yè)。但我后來到商學院讀書，建立了對市場的認識，我意識到光有產(chǎn)品還不行，還要研究商業(yè)模式。

在我們公司壯大的過程中，其中2004年是主做電視機架。為什么2004年我的企業(yè)可以一時間壯大的那么快，因為那一年全球的電視機正從大屁股的顯像管電視，更新?lián)Q代為墻上掛的平板電視。

增長一直到2008年金融危機，銷量突然出現(xiàn)了下滑，我們開始尋求轉(zhuǎn)型。也就是在那個時候，接觸到英文里的一個單詞，叫Ergonomic（人體工學）。根據(jù)人腰椎和頸椎的問題，我們開發(fā)了升降臺、升降桌，再往后延展，于是就出現(xiàn)了多場景的線性驅(qū)動的產(chǎn)品。

這就是我個人創(chuàng)業(yè)的歷程，我覺得學歷、所在地域這些背景都很重要，更重要的是時代的背景。

在樂歌成長的過程中，我始終堅持一個原則，一定要去尋找市場空間大的，市場趨勢好的，當然在這兩個基礎(chǔ)之上，千萬不能忘了，還要做那個市場競爭強的，需要問自己，“why you，not someone else？”

志象網(wǎng)：樂歌是一開始就出口，銷往國外嗎？

項樂宏：90年代中國國內(nèi)需求，市場容量是非常小的，所以我要講地理優(yōu)勢。寧波有世界級的港口，寧波人是天生做外貿(mào)的。80年代改革開放以后，特別是到后來，跟中國打交道的從香港、臺灣人慢慢變成歐美人以后，寧波人漸漸有了直接接觸國外客戶的機會。所以，從90年代末到2000年初，整個經(jīng)濟也都是外向型的經(jīng)濟。當然現(xiàn)在開始我們要講內(nèi)循環(huán)了。

志象網(wǎng)：我知道做外貿(mào)很多都是找強渠道，比如滲透到沃爾瑪、樂天這樣的大渠道里面去，不知道咱們是不是這樣一個過程？

項樂宏：一開始哪有跟沃爾瑪去賣東西的機會，開始都是很多小客戶。90年代和2000年整個商業(yè)的層次是很豐富的，小工廠可以有小客戶，大工廠可以有大客戶，所以我們也是從千千萬萬個小客戶開始的，慢慢做著做著就做出了大客戶。

那個時候，也還沒有跨境電商的說法，我們那個時候準確地說，就是外貿(mào)貼牌的出口工廠。

志象網(wǎng)：您做貼牌大概做了多少年？

項樂宏：2000年開始，做到2011年，其實一直在做，到現(xiàn)在還有少部分貼牌業(yè)務(wù)。

樂歌做品牌：產(chǎn)品入手，精簡SKU，合理的價格

志象網(wǎng)：特別想請教您，這個契機在哪，為什么決定要自己干品牌，因為所有干外貿(mào)的都有一個夢想，干個品牌出來。但是干成的非常非常少。

項樂宏：契機是這樣的，我經(jīng)常開玩笑，是書讀的多了。如果我是一個工廠的土老板，小學文化，這輩子我肯定就是給人家做貼牌，老老實實的。除非我兒子我女兒我孫子來接班。

另外還有一個是2008年遇到了金融危機，危機永遠會帶給人反思。如果一個企業(yè)沒有經(jīng)歷過危機，那就是溫室里的花朵。

2007年我的銷售已經(jīng)做到了1.3個億了。2008年的金融危機，我的銷售一下變成了一個億，很痛苦，很害怕，那個時候在讀長江商學院。我就寫了一篇關(guān)于跨境電商的論文，思考網(wǎng)上銷售和跨境電商模式。

2011年開始做跨境電商，請了職業(yè)經(jīng)理人，到2014年，四年虧了四千萬，做了一堆的產(chǎn)品，賣的很便宜。我問他，做跨境電商怎么總是虧損，他說就是要虧損的，然后我問，人怎么這么多？像勞動密集型，他說跨境電商就是勞動密集型。

后來我辭退了他，親自操刀跨境電商業(yè)務(wù)，縮減SKU、適當提價、聚焦品牌，十個月之后就盈利了。我認為，企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中，還是要加強自我學習和探索，在創(chuàng)新當中探索，反思，當然也需要常識和基本的邏輯。

志象網(wǎng)：您當初從貼牌起步，依靠性價比，后面逐漸讓用戶意識到你們的品牌，這個過程中有踩過哪些坑？可以給現(xiàn)在的中小賣家以借鑒和參考的？

項樂宏：據(jù)我了解，中國有很多賣家對品牌的認知是有限的。他們擅長銷售，把東西賣出去，但不知道如何經(jīng)營用戶腦袋當中的認知，那種微妙的感覺，包括信任、喜歡等等。

他們也不知道應(yīng)該從哪里下手。我的答案很簡單，首先應(yīng)該從產(chǎn)品下手，你這個產(chǎn)品功能很好，外表很漂亮，說明書很精美，里面的使用步驟、安裝步驟，非常人性化，用戶才會喜歡。

現(xiàn)在很多跨境電商做品牌出海的，他們不去研究產(chǎn)品，反而去搞流量，弄很多很多的SKU，真的很瘋狂。

我們搞產(chǎn)品，很少的SKU都很費勁，因為要拍視頻告訴用戶怎么安裝，告訴用戶怎么使用，要做得非常仔細，我們做過很多測試，建立標準等級，這都是非常費勁的。

搞幾十萬個SKU，能給用戶帶來美好的感覺嗎？如果靠多SKU，那是雜貨店，我覺得這不是中國品牌的未來，要精選品類，精簡SKU。

我們的中小賣家沒有搞清楚，希望把一個產(chǎn)品一個品牌覆蓋所有人，這是錯誤的。我們的戰(zhàn)略是什么？選擇東，就必然失去西。品牌，我們定位一群人，就要失去另外一群人，這是正常的。你不可能期望賣給所有的人。

當然我們還走過一些坑，特別是一些平臺類企業(yè)的誤導。比如過度追求高性價比，這有個問題，一個品牌非常非常用功的打磨，花了非常多的心思，用了各種工藝，最后毛利是5%。這商業(yè)游戲還玩得下去嗎？

你只有把產(chǎn)品做的優(yōu)秀，給用戶帶來功能性的享受和情感性的享受以后，就應(yīng)該有一定的溢價，這種溢價會給企業(yè)帶來利潤。才能將這種帶給用戶的美好，對用戶的承諾，延續(xù)下去。所以說，品牌保持溢價，是一個企業(yè)對用戶莊嚴的可持續(xù)的承諾。

志象網(wǎng)：樂歌這些年做品牌，無論是海外倉還是在越南建工廠，在基礎(chǔ)設(shè)施布局方面是步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，我們比較好奇，這背后您是一個什么樣布局的策略？

項樂宏：一個企業(yè)的經(jīng)營，我們一定要講可持續(xù)性，一定要講長期主義。

2015年的時候，我覺得中美貿(mào)易摩擦不可避免，于是決定去越南，我要投資搞工廠，2016年建成，慢慢的摸索，開始虧一點，到2018年以后我們就很順。

海外倉也是一樣，我就覺得我們?nèi)绻銎放疲魏蜗嚓P(guān)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，都是為了促進更平穩(wěn)、高效地為用戶服務(wù)，我們第一年租的亞馬遜的海外倉。我說你未來難道只有亞馬遜這一個渠道嗎？獨立站還搞不搞了，沃爾瑪你去不去？

所以我們2013年搞了一個公共海外倉，放在舊金山，后來在孟菲斯設(shè)了一個倉庫，2018年，我又在休斯頓設(shè)了一個倉庫，三個倉庫設(shè)立下來以后，我發(fā)現(xiàn)費用是增高了，但整體利潤不影響，為什么，因為快遞費減少了，而且用戶感覺更好了。

那我就在想，我能不能弄更多的倉庫。原來四天到的改成兩天、一天到，讓用戶的感覺更好。

但那么多倉庫自己用不了，那我把那些中小的海外企業(yè)團結(jié)起來不就行了。對于這些中小企業(yè)，我的折扣是很低的，這樣我們抱團大家都受益。所以這就是當時樂歌公共海外倉能夠成立的原因。下一步我們會有更大的倉。反正能夠更好的服務(wù)好用戶、服務(wù)好客戶，我們都去干。

志象網(wǎng)：現(xiàn)在很多中國的品牌對電商平臺依賴程度是很高的，尤其亞馬遜。您什么時候確定要開拓其他的渠道，要淡化對亞馬遜的依賴？

項樂宏：我2013、2014年建海外倉，2015、2016年我就干了多渠道這件事情，2016年就開始建獨立網(wǎng)站。現(xiàn)在我們已經(jīng)成為升降桌這個垂直品類妥妥的領(lǐng)先企業(yè)。

我覺得一定要未雨綢繆，預事為先，晴天的時候修屋頂。

志象網(wǎng)：但是對于很多品牌來說，拓展除了亞馬遜之外的渠道，會遇到很多困難，您對他們有什么建議嗎？

項樂宏：首先做好產(chǎn)品，獨立站上面，先把它搞好，渠道現(xiàn)在也都在不斷的開放。包括流量渠道谷歌，還有賣貨平臺沃爾瑪都在不斷的開放，只要你產(chǎn)品好，什么客戶都會來找你。然后要把品牌宣傳工作搞好，要讓人覺得產(chǎn)品很美，自然就會有人來找你的。像TikTok開了也來找我們，做好自己，不要著急。

志象網(wǎng)：問一個比較有爭議的問題，因為大家覺得中國的大賣，大體上分為兩種類型，一種是華東的賣家，一種是華南的賣家。華南鋪貨性的賣家這兩年因為平臺的政策遇到很大的問題，所以也在轉(zhuǎn)型，您看好他們嗎？

項樂宏：在當年的歷史背景下面，競爭還不激烈，差價還比較大，上雜貨賺一波。但是慢慢要從雜亂無章變得更有規(guī)律可循的時候，一定要走向品牌。

志象網(wǎng)：您剛剛也強調(diào)產(chǎn)品，咱們的產(chǎn)品是怎么打入歐美市場的，是一個什么樣的過程，咱們是構(gòu)建了消費場景嗎？還是怎么做的？

項樂宏：我覺得非常重要的，就是說我們要有一支隊伍，這支隊伍叫做市場調(diào)研部門也罷，產(chǎn)品管理部門也罷，必須要有，大概有幾十個人，他們必須要一直去做市場的調(diào)研。了解市場要什么？用戶喜歡什么？現(xiàn)在市場上面的產(chǎn)品存在哪些問題？我們的產(chǎn)品還有哪些不足，不斷去改善。

在改善的基礎(chǔ)上面，再去加強供應(yīng)鏈端實力，保持合理的利潤。現(xiàn)在我們的競爭優(yōu)勢還是很明顯的，我們的升降桌不一定要賣1000美金，我們賣700美金就行了，慢慢把勢能提起來。

志象網(wǎng)：你們是我們所了解的，除了安克之外，第二個這么重視市場調(diào)研部門的公司。

項樂宏：這個部門必須要建，而且必須長期跟蹤，因為你守的是自己的一畝三分地，守的是自己的品類。

如何面對勞動力市場變化，以及反全球化的國際趨勢

志象網(wǎng)：除了越南工廠，在工廠方面還有哪些布局？

項樂宏：我根據(jù)人口學的研究，國內(nèi)的初級勞動力沒有了，工廠會轉(zhuǎn)移，所以我們在越南建了一個工廠。當然我們在廣西，又投了一個非常大的工廠。接下來這些工廠都會很自動化，工廠是對我們品牌的有利保障。樂歌也在為接下來大規(guī)模的國內(nèi)內(nèi)循環(huán)服務(wù)。

志象網(wǎng)：您在越南的工廠主要還是服務(wù)于外貿(mào)？主要是銷到海外的嗎？

項樂宏：當前來講是這樣的，但是我們實際上是兩邊都有的，比如說這次疫情，我們的寧波工廠有停工，那么我們的越南工廠的產(chǎn)品就可以過來了，因為東盟是免關(guān)稅的。

志象網(wǎng)：您覺得，到了2021年，您做國際化品牌，銷往海外，整個全球的商業(yè)環(huán)境有什么大的變化嗎？對咱們來說，會有哪些影響？

項樂宏：實際上一個企業(yè)做到一定階段以后，一定要考慮社會性，就是社會價值。

樂歌前段時間提供公共海外倉的服務(wù)，也得到了總理兩次的肯定，一次廣交會線上連線，一次到我們企業(yè)專程的來訪，待了一個多小時。所以我在反復的思考，樂歌這樣的企業(yè)雖然不算小，但絕對不算大，年營收也就不到30億，為什么總理會專程來到你的企業(yè)待一個多小時呢？我想，這是時代的歷史的進程的印跡。

這里我要稍微講開去。大家想，當前的國際環(huán)境，逆全球化趨勢有所呈現(xiàn)。特別是歐美這些國家非常希望把中低端的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到越南、印尼、印度，把中高端的產(chǎn)能移回自己的國家。

這是第一個邏輯，國際形勢發(fā)生了變化。第二個邏輯，我們國家人口發(fā)生了重大的變化，我一直在研究人口學。我可以告訴你一個基本的結(jié)論，我們的初級勞動力在高速的衰減。

初級勞動力沒有了，也就是說我們工廠數(shù)量不會再增加了，甚至會轉(zhuǎn)移。另一方面大學生數(shù)量增長是很快的。所以正是這樣深刻的背景下，我說，我們中國外貿(mào)的發(fā)展，一定要從貼牌，走向自主品牌。

工廠轉(zhuǎn)移到越南，不要緊，我們把研發(fā)、渠道、營銷、品牌抓在手里，同時也解決了我們大學生的就業(yè)，通過互聯(lián)網(wǎng)，經(jīng)營可以跨區(qū)域進行。

這個時候產(chǎn)品到底是哪里生產(chǎn)的，其實已經(jīng)無法界定了，所以說，跨境電商是能夠跳過反全球化的。

不久前，樂歌受邀參加商務(wù)部八家重點電商企業(yè)的座談會，包括京東、天貓、抖音、拼多多，還有蘇寧等。商務(wù)部盛秋平副部長就講了，跨境電商是中國兩百年以來，唯一能夠打破西方的渠道和品牌壟斷，去獲得品牌和渠道自主權(quán)的一種商業(yè)模式。

未來我們要搞什么，中國現(xiàn)在的大學生資源多，我們要聘請大學生來做市場調(diào)研，調(diào)研之后要做研發(fā)、制造，還有出口、品牌運營、渠道建設(shè)，包括獨立站，還有IT支持等等。然后才是服務(wù)，包括物流等等。所以我覺得，未來制造業(yè)肯定會轉(zhuǎn)移出去，但是我們要牢牢地把研發(fā)、市場調(diào)研、品牌抓在手里。

（來源：雨果網(wǎng)的朋友們）

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