01

運營千萬條，庫存第一條

備貨不謹慎，銷售兩行淚

亞馬遜賣貨是個重資產(chǎn)項目，重資產(chǎn)主要體現(xiàn)在庫存上。賣家想要在亞馬遜上賺大錢，必須使用FBA配送，即Fulfilment by Amazon亞馬遜物流配送，才能獲得更多流量扶持，以及享受亞馬遜對FBA賣家的各種優(yōu)惠政策。

但是，2017年，我從鋪貨轉(zhuǎn)成精鋪，挑選部分賣得好產(chǎn)品的轉(zhuǎn)去做FBA，剛開始訂單增長，確實很哇塞，周轉(zhuǎn)了幾個月，我發(fā)現(xiàn)，手里可用資金越來越少，庫存越來越多。

不備貨吧，要斷貨；備貨吧，亞馬遜庫存壓資金，海運飄著的貨壓資金，自己小倉庫里面的貨也壓資金。

賺了一年的錢，都拿去備貨了，賺到的錢不是在FBA倉庫里，就是在去FBA倉庫的路上。有時候遇到庫存斷貨、積壓問題，就更痛苦了

后來仔細分析了一下，庫存之所以出現(xiàn)積壓、斷貨的問題，是因為備貨下單的時候，要么很激進，瘋狂下單；要么很保守，摳摳搜搜；沒有核算好數(shù)據(jù)，就拍腦袋決定下單

備貨做不好，運營只能哭暈在清庫或者斷貨的路上…

那到底怎么去保證庫存健康周轉(zhuǎn)呢？

02

備貨公式

通用的做法是用計算公式，每一周去review庫存情況

公式：可售庫存的可售天數(shù)={FBA在庫庫存+FBM庫存（中倉庫存）+FBA在途庫存+海外倉庫存}/日均銷量

若可售天數(shù)>90天，則需要加快消耗，不需要備貨

若可售天數(shù)<45天，則需要返單，看清楚啊，各位，這里是返單，就是說可以向供應(yīng)商下單了。

因為下單-供應(yīng)商接單-供應(yīng)商排產(chǎn)-驗收-發(fā)貨-亞馬遜上架，每一個流程都需要時間，這個時間加起來，就是備貨提前期，也就是說如果目前庫存只能消耗45-90天的話，一定要提前找供應(yīng)商下單，算好加上備貨提前期時間后，到達亞馬遜的時間

舉個栗子：我們做的家居類目產(chǎn)品，周轉(zhuǎn)率較高，45天庫存為安全庫存，即低于45天我們默認為這款產(chǎn)品需要補貨；90天為超齡庫存界限，即超過90天為超齡庫存，這款產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率差，需要想辦法提高周轉(zhuǎn)率了。

不同類目，不同體量的賣家，可以根據(jù)自己的實力來設(shè)定安全庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，比如大公司資金雄厚，可以多押款，45天的安全庫存放在亞馬遜倉庫，是沒問題的。小公司可以適當縮小一些設(shè)為30天。這些基本都是假設(shè)走快海、普海的運輸方式設(shè)定的。

如果你的產(chǎn)品利潤率很高，能負擔的起空運費用，你也可以降低到20天的安全庫存。

這里說的庫存是亞馬遜FBA在庫在途庫存（如有VC賬戶，還要加上加上在庫在途PO訂單；如自己有海外倉，還要加上海外倉庫存），不是備貨庫存，不要把概念混淆掉

舉個栗子：我有一款溜冰鞋，目前庫存只有1500個，1.1號測算出來，日均銷售30單，那我的庫存只能夠消耗50天了， 我的備貨提前期是：下單1天-供應(yīng)商接單2天-供應(yīng)商排產(chǎn)5天-供應(yīng)商生產(chǎn)10天-驗收2天-發(fā)貨30天-亞馬遜上架10天=60天

那接下來開始反推，按照目前單量算，50天后，我在2.20號就會面臨斷貨風險，為了保險起見，我的下一批貨必須要在2.10號上架，2.10上架的貨，倒推60天，就是我必須下單的日期，也就是說我必須在12.10那一周的庫存會議上下單。

有同學就說了，你這有點亂呀，那都到了1.1號了，你這個推理到12.10好下單了，是不是晚了呢

這個例子呢，是想告訴大家，我們在推理庫存情況時候，用的備貨、提貨邏輯，由于我們每周都會去review庫存，這種情況一般不會發(fā)生，因為在12.10那一周去check的時候，這個問題已經(jīng)能檢查出來了

這個倒推方法，是為了讓大家提前安排下單，一旦因為庫存暢銷導致有斷貨風險，也可以拿已經(jīng)下單的供應(yīng)商成品庫存發(fā)貨；同時，發(fā)現(xiàn)周轉(zhuǎn)庫存天數(shù)較高時，盡快調(diào)整銷售策略，提高周轉(zhuǎn)率

03

返單數(shù)量

確認需要備貨后

返單數(shù)量=預(yù)估30天銷量*1.5-3

1.5-3中間不是減號，這個數(shù)字區(qū)間是倍數(shù)范圍，根據(jù)實力和資金量，可以調(diào)整合適的范圍

比如：我測算預(yù)計2.20號到3.20號之間，訂單總量需要1800個，我資金不寬裕，那我就謹慎備貨，備1.5倍，即1.5*1800=2700個

這是下單數(shù)量，即備貨數(shù)量，備好成品庫存，不是發(fā)貨數(shù)量，發(fā)貨要以實際銷量，庫存天數(shù)，來安排

有鐵子問，為什么需要1800，不備1800，而是要按照倍數(shù)去備貨呢？

其實，在我們返單時，有個理論叫JIT理論，即Just in time 備貨時間和備貨量跟理論卡的剛剛好。

也就是說，只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，追求無庫存或庫存最小化

這種理論在這里不可取，因為跨境電商這幾年，還沒聽說過哪個公司能把供應(yīng)鏈流程梳理的沒有一絲瑕疵

如果所有產(chǎn)品都是需要多少，就下單多少，那遇到供應(yīng)商原材料緊缺、產(chǎn)線排期延長、工人短缺、物流延誤等問題的時候，就會造成備貨量不足，發(fā)不了貨，導致斷貨風險。

而在備貨過程中，采用1.5-3倍備貨的方法，可以減緩這些問題，帶來的尖銳矛盾

比如說：我實際需要備貨1800，但是我備了2700；到了下一個備貨周期，我需要備貨3000個，但供應(yīng)商因為芯片短缺，需要延遲10天才會給我生產(chǎn)出成品，那我就可以拿著上個備貨周期多出來的900，先發(fā)貨，剩下的2100個，延遲10天，影響不大。

好了，這就是這就是備貨的邏輯

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（來源：跨境知識匯）

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