前言

近兩年來，“品牌出海”一詞被反復提及。主要原因有三點：

1.Anker等標桿企業的上市，讓賣家們看到了品牌的魅力；

2.亞馬遜今年的封號潮，讓賣家們意識依靠單一平臺，風險系數高；

3.行業內卷，價格戰不斷，唯有品牌，能夠享受溢價。

我并不是質疑“品牌出海”的正確性，而是擔心它是否具備普適性？

我是偏向于跨境電商賣家走精品模式。

然而，

精品模式 ≠ 品牌

精品，是聚焦產品；

品牌，是要爭奪消費者的心智，搶占高地。

這兩者的戰略目標不同，對應的打法自然不同，所需要的投入更是相差不止一個級別。

伴隨著“品牌出?！钡幕馃?，“獨立站”的話題也是甚囂塵上。

同樣的，

獨立站 ≠  品牌

獨立站是屬于“流量游戲”，并非適合每個賣家，尤其是中小賣家

一、什么是品牌？

“品牌出?！薄@里的“品牌”，到底是指傳統意義上的品牌？還是“亞馬遜品牌”？

品牌 ≠ 商標

隨著半年前亞馬遜封店潮的出現，我相信越來越多的人提出的“品牌出?！?，并不僅僅是指在亞馬遜平臺備案的品牌，而是指能夠在多平臺多渠道銷售并被消費者認可的品牌。

“品牌代表一種形象?！薄笮l·奧格威

“品牌的力量存在于消費者心中?！薄獎P文·凱勒

冰凍三尺，非一日之寒

品牌的打造，是需要時間的打磨，需要金錢的投入，讓消費者在長期的消費過程中，建立起對該產品或服務的信任，能夠占領消費者心智。

比如ANKER，當消費者想要購買充電寶時，他們腦海中會跳出的是ANKER的品牌名，他們便會直接在亞馬遜上搜“ANKER”，而不是搜“充電器”。

當客戶購買產品，在網站上直接搜你的商標時，你的商標才真正成為了品牌。

這是一個長線生意。

2021 Google×凱度BrandZ《中國全球化品牌50強》報告中的前20強名單如下：

圖片來源：Google×凱度BrandZ《中國全球化品牌50強》報告

中國出海品牌前20強，跨境電商有兩個標桿企業入榜，分別是：

1.擁有極強供應鏈能力的SHEIN

2.研發實力突出的ANKER

PS：2021年ANKER上半年財報顯示，本期營銷費用投入14.5億元RMB，線上營收35.05億元RMB，線下營收18.43億元RMB。營銷費用率=營銷費用/營業收入=27.11% 

品牌的維系，是需要有營銷費用不斷的投入。

二、品牌出海，顛倒了因果關系？

品牌，可以為商家帶來銷量與溢價。

商家都希望能有屬于自己的品牌。

羅馬不是一日建成

（圖片來源：姜太公的劍）

ANKER的品牌路線也是一步步走過來，陽萌介紹ANKER發展的三階段：

第一步：渠道品牌，尋找合適的產品在亞馬遜銷售；

“亞馬遜可以說是打造全球品牌的最佳渠道”——陽萌

渠道品牌，說直白一點，就是選品，每天花大量的時間在亞馬遜上研究產品，陽萌團隊最終找到了充電器在中等價位的藍海市場。

“樹立好口碑首先靠的是好產品，其次也需要好的營銷、銷售、服務等，很多方面融合起來，給消費者一個良好的整體體驗，品牌的后勁會更大?！薄柮?/span>

2012年，安克改良升級能夠同時兼容蘋果與安卓的充電器成為爆款。陽萌團隊通過在芯片上設計了一個通信協議，解決了當時蘋果與安卓充電器之間互不兼容的問題。

“要做領導品牌，在產品上一定要有最新、最獨特的東西?！薄柮?/span>

追求品牌，前提是深耕供應鏈，打造有品質的產品，傾聽消費者的聲音，不斷改善精進。

三、尋找當下最優解，而非終極解

“

兵力優勢原則是基本原則。無論何時都應該首先盡力做到這一點

商場如戰場

作為跨境電商賣家，也要搞清楚自己在哪些地方是擁有“兵力優勢”？即要找出自己核心競爭力。而不是一聽“品牌出?！保椭北即蝽懫放频膽鹦g去了。

大賣家呼吁“品牌出?！?，是沒問題的，因為他們從供應鏈到運營體系已經完善，只要精細化、合規化管理，一步步打造，還是可以快速扶持起一批電商品牌。

若大家都是走同一條路，中小賣家永遠是追不上大賣的腳步。

（圖片來源：姜太公的劍）

所在層級不同，經營策略不同

對于大賣家而言，重心更多是打防御戰，阻擊后來者。

大賣最常見的防御戰——自我跟賣。

同時，積極布局多渠道，最好能夠從線上品牌，延續到線下，成為真正被認可的品牌。

對于中賣家而言，在確保自己利基市場的情況下，重心依然是積極擴張市場份額。

我曾看過一個賣家經營的品類，亞馬遜TOP10中，他占了7位。這已經算是牢牢把控住了自己的利基市場，他們后續的重心就是延續品類，復制打法。

對于小賣家而言，就是需要盡快尋找到自己的利基市場，站穩腳跟，再謀大業。

蘭切斯特·作戰法則：

1.遠距離作戰：戰斗力=武器性能 * 兵力數，即E=mv

2.近距離作戰：戰斗力=武器性能 * 兵力數的平方，即E=mv2

跨境電商賣家戰斗力，可以借鑒蘭切斯特法則。

E= 供應鏈能力 * 運營力 * 資金 * 1/品類競爭度 

(1/品類競爭度：相當于系數)

分享兩個案例

1）床墊工貿型企業，2年時間就有資格加入亞馬遜VC，營收破2億元。

品類競爭度：????

供應鏈能力：??????????

運營力：??????

資金：????????

【品類競爭度低】床墊競爭相對較小，美國對于中國出口的床墊是反傾銷。

【供應鏈能力強】工廠直銷，利潤空間大，承擔得起反傾銷稅。

【運營一般】運營人員都是剛畢業的大學生，運營經驗一般（因為工廠找不到好的運營人才）不過，負責人干過天貓，在他眼里做跨境電商，純屬降維打擊。

【資金實力雄厚】老板負責戰略與戰術，運營負責砸錢燒廣告，必須在規定時間燒完廣告預算。

2）玩具獨立站賣家，2年單量翻6倍，營收過億。

品類競爭度：????

供應鏈能力：??????

運營力：??????????

資金：??????

【品類競爭度：低】他們售賣的玩具大多數是有IP授權的，品類競爭度低；

【供應鏈能力，一般】3年前是外包國內倉幫忙發貨，去年在東莞租下一個倉庫，安排10人左右的倉庫人員，自己員工管理發貨。

【運營能力突出，尤其是引流】老板3人=中國老板*1 +美國人*2

中國老板負責采購、物流發貨、運營客服管理，美國2個搭檔在于社交推廣引流。當地人，價值觀、理念、生活習慣相似，優勢很大。

【資金實力，越來越充?！慨敵跏潜容^緊張，現在是相對充裕。

一家是做亞馬遜的工貿型賣家，

一家是做獨立站的貿易型賣家。

兩者各有千秋，

唯一的相同點在于，

都是圍繞自己的核心競爭力開展業務。

一家是以資金優勢，帶動運營力的提升；

一家是以運營力優勢，獲得資金實力的提升。

總之，“品牌出海”是未來的發展方向，而當下更重要是找準自己的核心競爭力，結合市場的客戶需求，找準定位，建立優勢，厚積薄發。

高筑墻，廣積糧，緩稱王

2022即將來臨，預祝各位賣家，能夠找準自己的方向，披荊斬棘，多賺外匯回國。

贈言：

低價，是市場最有效的敲門磚。

利潤，才是企業長存的根基。

（來源：姜太公的劍）

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