作為一家在國內及東南亞市場做得風生水起的家電企業，福朋集團卻在投資巴西中損失慘重，并拖累了其國內業務的發展。其慘痛教訓值得其他企業引以為戒。

作為一片尚未被中國企業深度開發的投資熱土，巴西受到了越來越多的中國企業的關注。坦率地講，走進巴西的中國企業，失敗案例遠多于成功故事，仍處于“交學費”換經驗的起步階段。巴西的法律體系還算比較完善，但官僚作風較為嚴重；當地員工的勤奮程度、受教育程度也不高，加之與中國在合同語言、商業法律方面存在的巨大差異，中國企業投資巴西需要更加謹慎，并需要依賴律師、會計師等專業人士的協助。作為一家在國內及東南亞市場做得風生水起的家電企業，福朋集團（化名）卻在投資巴西中損失慘重，并拖累了其國內業務的發展。其慘痛教訓值得其他企業引以為戒。

從天堂到地獄的劇變

福朋集團主要經營某家用電器的生產與銷售，在國內為行業三強之一，在中國企業500強中排于前列，并已在東南亞地區拓展多年。借助其在市場經營中積累的多年優勢，福朋集團所到之處均順風順水：雖然尚無法和國際大牌競爭，但在發展中國家的市場上往往能夠打敗當地品牌，成為后起之秀。

2011年4月，金磚國家領導人第三次會晤在中國三亞舉行，廣泛的新聞報道給了福朋集團以靈感：偌大的巴西市場竟然一直被忽略。經過研究和市場調查，福朋集團發現，由于巴西工業基礎薄弱，在其市場上，與福朋產品同類的產品不存在擁有競爭優勢的本土品牌，90%以上的市場被美日品牌占據。相較美日品牌，福朋集團的產品在價格、節能、維修保養費用等方面更具競爭優勢。因此，進入巴西市場就成為福朋集團2011年發展戰略的重中之重。彼時，擺在福朋集團面前的有兩個選擇：以貿易方式進入巴西，或者在巴西投資設廠。考慮到整件產品進入巴西的稅費極高，福朋集團最終決定在巴西當地設立組裝廠，將產品零部件出口到巴西，并在當地完成組裝。

通過各種渠道的接觸，福朋集團無意中結識了一個巴西的合作伙伴Eduardo先生。他對巴西市場有很深入的認識，曾用7年時間在巴西建立了一家公司，試圖培育優秀的本土品牌。雖然那家公司最終由于產品質量太低、返修率過高原因已進入破產程序，但是福朋集團認同Eduardo在相關行業的運營經驗，特別是其所擁有的極廣泛的政界網絡，因而決定與其按照50∶50的比例合資，在巴西投資設立組裝工廠及銷售公司。之后，在Eduardo的幫助下，公司果然發展順利，不到2年就取得了巴西10%的市場份額，并成為福朋集團旗下2013年銷售額最高的海外公司。

時間坐標定位在2014年，該巴西合資公司卻從蒸蒸日上的輝煌驟然跌落，陷入了完全意料之外的敗局：工廠所在的土地已經被政府收回，所有生產線被拆卸放在一個倉庫中，倉庫外貼著法院的封條；曾經的辦公樓已被查封，公司僅存的6名管理人員在寫字樓中租了一個小房間；多家債權人已向圣保羅法院提交了該合資公司的破產保護，公司還面臨著100多個與經銷商或消費者之間的訴訟；該品牌產品已經停產數月，市場上的庫存產品都在打折促銷，且即使如此，還是少有消費者敢于購買，因為他們擔心，公司破產后將無法獲得售后服務。

Eduardo完全放棄了該合資公司，已經回到其海邊別墅準備安享晚年；福朋集團則被迫接手了合資公司的爛攤子。經核算，福朋集團的損失超過5億美元——而合資公司在經營3年間給中國公司帶來的利潤不到6000萬美元。福朋集團的投資血本無歸，還要被迫花費重金聘請律師和會計師，處理可能需要耗時10年的合資公司的破產清算程序，且國內業務的發展也被巴西合資公司所拖累。福朋集團因此成為投資過程中受傷最重的一方。

被虛假審計掩蓋的風險

巴西合資公司的經營危機并不是突然爆發的，但由于Eduardo與外部審計機構的“勾結”，很多嚴重問題被故意掩蓋了。依據巴西商業法律，針對合資公司進行每年一次的內部審計和第三方外部審計都是必要的。巴西合資公司成立之初，Eduardo向福朋集團推薦了一家當地的小公司作為外部審計機構，并表示聘請他們可以省下很多成本。在福朋集團看來，所謂審計無非是為了“公司年檢”而已，遇到這么節儉的合作伙伴，福朋集團欣然同意了Eduardo的選擇。

事實上，中國企業在境外投資時，外部獨立審計在控制投資風險方面扮演著至關重要的角色，因為，無論是聘請當地人管理，抑或派遣自己人管理，畢竟遠離公司總部，而且各個國家的會計準則均不相同，國內總部的財務人員不可能對海外公司實行非常有效的管控。而各個國家都有很多優秀的當地會計師事務所，中國企業完全可以通過各種渠道了解到；即使無從判斷當地會計師的優劣，選擇四大會計師事務所之一的當地分支機構，亦應是安全的選擇。

在公司陷入危機之后，福朋集團重新聘請了四大會計師事務所之一對巴西合資公司進行了整體審計，發現了很多非常嚴重的財務問題，其中的一些蛛絲馬跡顯示，Eduardo涉嫌將公司部分收益非法轉移到海外。根據會計師的調查，律師目前已經對原審計公司、審計人員、Eduardo提起了訴訟。目前的證據已經足以贏得訴訟，但是要追回福朋集團的損失，則幾乎不可能。

會計師在審計中還發現，巴西合資公司的銷售業績非常好，但是應收賬款所占的比重很高，約有1億美元的應收賬款無法回收，這也是導致合資公司破產的重要原因。這是由于合資公司成立之初，Eduardo為了提高銷售業績，采取了給經銷商更長的付款期、降低資質審核要求的銷售政策，從而和其他品牌產品競爭經銷商。會計師審查當年的銷售合同時發現，很多經銷商賒貨的風險遠遠高于可能獲得的預期利潤，巴西合資公司甚至曾經給已經進入破產流程的公司賒貨。

即使在該合資公司的風險管理制度并不完善情況下，這樣的賒貨行為也已構成明顯違背公司制度的“越權”行為。Edaurdo作為合資公司的實際運營者，有一定的靈活經營的權利，但風險控制制度成為擺設，福朋集團對Edaurdo的諸多經營問題毫不知情，則是由于福朋集團不熟悉巴西的商業法律。這在合資公司成立之初就埋下了風險的“種子”。

不尊重當地法律

不尊重當地法律，在福朋集團投資巴西的整個過程中表現地淋漓盡致，也是導致其危機的重要原因。尊重法律，是遵守法律的前提。對于企業來說，無論何時何地都要充分了解法律的規定，知道如何遵守法律。而對于初到異國投資的中國公司，由于對目的國法律制度的理解為零，更要努力學習、了解當地的法律情況，搞清楚當地法律與中國法律可能存在的差異，尊重當地法律，并嚴格遵守當地法律。而福朋集團的失誤恰恰在于此。

首先，福朋集團和Eduardo簽訂的第一份關于合資協議中約定，合資公司的法定代表人為福朋集團董事長，Eduardo也欣然接受。福朋集團認為，這樣的約定足以控制巴西合資公司。然而實際情況并非如此，因為在巴西的《公司法》中，并沒有“法定代表人”這個概念，因此以法定代表人控制合資公司無異于一紙空文。

其次，雙方在公司章程中規定了公司管理機構的組成。由于各持50%的股份，福朋集團要求董事會各出2人達到平局，Eduardo表示同意，并提議設立一個管理委員會作為合資公司的日常管理機構，并完全由巴西股東委派（因中方不常駐巴西）。對此，福朋集團認為，管理委員會類似于中國的“董辦”或“董秘”的角色，負責執行董事會決議，不會影響中方在董事會的投票權，因此同意了Eduardo的提議。但是，根據該公司章程對應的葡萄牙文版本，董事會對應的機構為Conselho de Administrac?a?o，管理委員會對應的機構則為Diretoria。這樣的翻譯從字面看似乎沒有太大差異，但如果福朋集團咨詢任何一個懂巴西法律的律師，甚至稍懂巴西法律的商人，就可以發現，此“董事會”非彼“董事會”。依據巴西的商業法，Conselho de Administrac?a?o僅負責非常重要事務的表決，以及通過查詢公司賬簿等方式進行監督，一定程度上類似于中國公司法中的監事會；而Diretoria則有權決定公司日常經營中的一切事項，可以不需所謂“董事會”決議而對外簽署一切文件并對公司生效。根據上述法律，Diretoria的權限實際上類似于中國公司中董事會加法人代表的合體，在“管理委員會”可以掌控100%的投票權。而正是借助這一便利，Eduardo簽署了大量對中國公司股東不利的文件，包括明顯違背公司風控制度、提高賬面業績的銷售合同。

經營過程中，Eduardo通過一系列“偽裝”行為，使福朋集團的董事長一直沒有發現上述事實。Eduardo一直奉福朋集團董事長為合資公司的董事會成員，每3個月就舉行一次董事會，將重要事項提交到董事會討論。而作為中方股東眼中“聽話”的管理者，Eduardo幾乎每次董事會都同意福朋董事長的意見。根據巴西法律規定，所有董事會決議需要以葡萄牙語行文，并在公司注冊登記部門進行注冊方可具有法律效力；而經律師在合資公司陷入危機后在當地注冊登記部門調取的公司歷年全部董事會決議與福朋集團提供的董事會決議進行對比后發現，有超過60%的董事會決議并未被注冊。原因很簡單，Eduardo對福朋集團采取了陽奉陰違的做法：如果董事會決議符合Eduardo的本意，他就將董事會決議注冊；如果不符合，他并不會明確反對，而是在會后將簽字的董事會決議扔進垃圾桶。無論如何，沒有注冊的董事會決議是無效的，而他卻能夠繼續以Diretoria的身份做出任何自己想要的經營決定。

該巴西合資公司的沉浮歷程表明，像福朋集團這樣，在不懂巴西法律，也不懂葡萄牙文的情況下，既不認真學習、了解情況，也不去咨詢律師等專業人士的意見，而是僅憑在國內的經驗處理合資的相關事宜，且未做細致調查就對合作伙伴過分信賴，再好的投資項目也難免失敗。

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