每個階段都有一些可以實現增長的方式，比如有人在2013年開始堅定精品研發、有人在2015年做泛渠道經營、有人在2018年搞drop shipping社交電商、有人在2020年做DTC品牌……穿越近20年的跨境電商出口歷程，增長的企業品類會變、渠道會變、供應商會變、組織架構會變。但也有很多不會變的，比如對精細化經營的堅持。

在上一篇內容《深度：亞馬遜賣家求變，換一種方式增長》中，我們提到了亞馬遜的規則也許會變、平臺治理的周期也許很快就會過去，但是以產品為核心，做精細化經營已經是不可逆的趨勢。

精細化，從可選項變必選項

從商業的發展規律來看，當一個行業開始進入“精細化”階段，大概率這個行業已經告別了無序、粗放的早期增長階段，進入一個相對穩定的增長期。因為在一個外部紅利極大（流量紅利、政策紅利）的階段，大部分企業是不會太追求“精細化”經營的，有限的資源都會投入到搶占外部紅利上，例如多開店、快速上sku等。所以，從本質上來看，“精細化”是一種企業經營的由外向內追求競爭力的必然選擇。

中國跨境電商出口規模2021年預計達26646億，同比增長16%，未來5年的復合增長率保持在15%左右，進入一個相對平穩增長階段。而根據最近船長BI與不同規模的跨境賣家的交流中，也印證了一個共識——跨境電商出口規模性外部紅利難再現，企業內部經營管理能力成為核心競爭力。

（數據來源：Frost ＆ Sullivan，和多方數據驗證，單位億人民幣）

而從競爭的角度來看，跨境電商出口已經不再是隨便選幾個熱銷的品掛到listing上就能賺錢的時代了。在高端人才、資本、技術持續涌入的背景下，市場的競爭已經是貼身肉搏。據不完全統計，2018-2021年上半年，涉及跨境電商出口領域的一級市場投資數量，已經超過100起，融資規模超過200億人民幣，近三年的融資規模已經超過了過去十幾年。而早期跨境電商人自嘲為“屌絲行業”，到現在一大批互聯網大廠、海歸名校、制造業背景的人才在跨境電商領域創業，這個行業的競爭環境已走向深水區。外部競爭環境的變化，倒逼跨境電商賣家思考如何去優化提升企業經營管理，從而在人效、廣告ROI、資金周轉速度、爆款率等方面取得相對優勢。走向精細化，成為了為數不多的確定性選擇。

一位船長BI的用戶曾經表達他對跨境電商精細化經營的看法：“我把跨境電商當做長期的事業來做，所以不會寄托在外部紅利和競爭關系這種太不確定性的事情上。但我搞精細化運營（經營），我認為是一件能夠自己把控結果并且長期生產價值的事情，用自己的確定性能力面對外部的不確定性。”

如果說在前幾年，精細化經營只是一小部分有前瞻性賣家的選擇，帶有一定的探索性和風險性。那么在當下這個疫情影響、平臺治理嚴格、履約運力不穩定的背景下，精細化經營的所釋放的價值已經越來越明顯了。

舉一個真實的例子，在龍華民治有個跨境電商賣家在亞馬遜的平臺治理中2個主力品牌掛了，公司40%的營收歸零。在后續復產中，老板復盤了之前的經營管理，發現了之前很多經營上的粗放行為，例如沒有做開發能效數據化評估、運營不看日報、廣告幾乎不做A/B測試。借著這一波事件，公司重新優化了人員、調整了組織架構和產品策略，并上線了一些數字化運營工具。經過2個多月的磨合，公司雖然營收仍在爬坡期，但對比去年同期，單位的人效指標、廣告ROI和庫存周轉率大幅提升。老板反思著說：“要不是品牌掛了，之前很多粗放經營的問題還沒有這么明顯得暴露出來，我都不知原來有些錢真的是白白浪費了，精細化的價值在實踐中會有非常強的體感。”

精細化，跟中小賣家有關嗎？鋪貨賣家也需要嗎？

在我們接觸的跨境電商賣家中，不同規模、不同經營模式的賣家對于精細化經營的理解大方向是一致的，但在具體的實踐中，會有不同關注重點。

部分中小賣家（SMB）向我們表達疑問：現在規模還小，人數和SKU都不多，有必要搞精細化運營嗎？等我們規模做大了再來搞吧，現在差不多就行了。其實，這是一個典型規模誤區，精細化經營并不是與企業規模100%掛鉤的。首先，中小賣家在經營中抗風險能力是非常弱的，對決策的容錯空間也有限，精細化對于小賣家來說最重要是基于完整的數據支撐決策精準性。其次，中小賣家的人員規模有限，多招一個人都是成本，需要極大的提升單位人效，因此利用數字化的工具提升每個人的效率，并且讓人員能力實現跨崗位兼任是精細化所能賦予的價值。因此在船長BI看來，賣家精細化經營的價值不在于企業規模大小，而在找到精細化經營在企業成長階段的切入點。

另外，也有一些賣家認為精細化是做品牌的賣家才需要的，做精鋪、（泛）鋪貨的賣家對精細化的需求不多。但船長BI認為，做精鋪、（泛）鋪貨本質是一種線上零售模式，多店鋪、多SKU的打法在線下連鎖門店也一樣存在，但并不影響線下連鎖門店精細化經營。精鋪、（泛）鋪貨對庫存周轉率、資金周轉天數、大規模的協同運營和復雜的數據核對要求非常高。精鋪、（泛）鋪貨回歸到零售來看，全世界所有的上市零售企業（包括沃爾瑪、COSTCO）合規后的凈利潤一般在5-8%之間，也就是說精鋪、（泛）鋪貨更需要基于精細化經營提升運營協同效率和經營數據準確性，以此來保障原本就并不是非常高的利潤。

總的來說，精細化經營作為一種經營思維，對應在不同業務場景會體現出不同的價值。

以擬在創業板IPO的跨境電商賣家賽維時代為例，其在上市招股書中提及【精細化】相關內容12處，主要包括：

“基于 2018 年公司推進的運營精細化調整，2019 年與2020 年銷售費用率開始呈現逐漸下降的趨勢。2018年-2020年賽維時代公司銷售費用占營業收入的比例分別為 60.47%、57.71%及 50.51%。”

“以數據驅動的銷售運營能力實現‘精細化’”。 具體而言，賽維時代CPC 廣告自動投放可根據日均量、綜合毛利率、退款率、庫存等信息 自動選擇有潛力的產品，結合不同店鋪的廣告策略，通過 Amazon 平臺開放的 API 接口自動投放廣告。在店鋪運營方面，賽維時代數字化系統可根據公司庫存、均量、產品狀態等數據，自動更新在線庫存。同時， 系統也會根據公司庫存、銷量趨勢、產品成本變動、平臺費率調整、商品銷量、 店鋪定位等因素，進行多周期的自動調價，使產品價格持續保證競爭力。”

（圖片來源：賽維時代招股說明書，賽維時代全鏈路數字化能力）

精細化，需要做的三件事

船長BI服務了三十多萬跨境電商賣家，在推動賣家實踐精細化經營中，也一直在思考賣家如何才能更加有效地將精細化經營落地并取得效果。基于對典型案例剖析和商業方法論的驗證，我們認為在以下三個方面如果能夠做到位，那么精細化經營的效果會更加凸顯。

第一，精細化要如何在企業經營中實踐，離不開業務一號位對精細化經營是深刻理解。首先，無論是創始人、事業部負責人還是運營主管，對精細化經營的認識都是在外部環境變化和內部業務調整中逐步加深的。精細化經營也是不斷迭代的過程，所以保持對精細化經營的持續性關注是每個業務一號位不可回避的事。其次，精細化經營是長期投入長期回報的戰略，需要從長遠的目標看待當下的投入，過于追求短期的匯報會影響對精細化經營的價值判斷。與此同時，精細化經營也不是一上來就全盤推動，應該找準最小切入點。例如從某幾個店鋪或者廣告投放、履約交付等具體可落地的業務動作開展，小閉環看到效果了再在內部大范圍推動就更簡單。

第二，推行精細化經營的過程中，需要組織及機制來協同保障。粗放式經營與精細化經營對員工崗位職責和能力要求是不一樣的，對用到實際運行中需要從人員的招聘、培訓、考核、激勵、成長等多個角度協同。因為精細化經營首先改變的前端業務模式，如果后端的組織和機制沒有及時同步協同，就會造成用舊的組織機制去承接新的業務模式，大部分情況下都達不到理想效果。例如，精細化經營下，對數據報表的數據深度和維度需求更多，但是原有的運營人員不具備數據+業務的分析能力（原有的粗放經營也不需要他具備專業數據分析能力），導致他的工作效率被拖累，他的激勵回報反而更少。

第三，精細化經營離不開各類數字化工具的應用。數字化工具的本質是幫助跨境賣家在精細化經營中降本提效，以SaaS模式為代表的各類跨境電商數字化服務工具（例如BI、ERP、CRM、CDP等）憑借使用成本和用戶體驗的優勢，近幾年在跨境電商賣家中滲透率迅速提升。數千到幾萬塊錢年費對于跨境賣家的成本來說不是很大負擔，但SaaS工具的最大成本不是采購成本，而是跨境賣家的學習使用成本。當前很多賣家往往是“重采購，輕使用”，在采購環節多次比對、選型、比價，但工具采購后真正使用的程度非常淺，造成了成本的浪費。一套較為完善SaaS工具背后其實是凝結了一套系統經營思路，以船長BI為例，每個數據分析模型和指標并非拍腦袋設置的，而是基于跨境電商行業成熟且驗證過的業務實踐而開發的。因此，借助數字化工具實踐數字化經營，學習使用工具與采購工具一樣重要。

（圖片來源：船長BI，賣家業務環節的對應的主要SaaS工具）

精細化經營，已經從認識普及，進入規模化實踐階段，先行先試的跨境賣家已經取得階段性成果，更加驗證了精細化戰略在中國跨境電商出口的可行性。作為中國跨境電商精細化經營的堅定推行者，船長BI相信中國大規模優質的供應鏈資源疊加精細化的經營，將成為中國跨境電商賣家在全球市場長期的競爭力。

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（編輯：江同）

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