1998年，Colin Bryar初入亞馬遜，彼時，亞馬遜剛成立四年。而在接下來12年間，亞馬遜從一個只在美國市場做圖書生意的小網站，成長為一個全球性、多維度的電商平臺，而早期加入亞馬遜的Colin Bryar也成為了亞馬遜高級領導團隊的一員。在亞馬遜的兩年時間里，Colin Bryar是Jeff的“幕僚長”，又稱“Jeff的影子”，在這期間，Colin和Jeff形影不離，一起出席會議甚至一起旅行，除了業務內容探討，兩人也會進行生活上的一些交流。另一位Bill Carr，于1999年加入亞馬遜，在亞馬遜呆了15年以上。作為亞馬遜數媒副總裁，Bill一手搭建了包括亞馬遜音樂、Prime視頻和Amazon Studios在內的亞馬遜在全球市場的數字音樂和視頻業務。

如今，兩人既是Working Backwards LLC的聯合創始人，也是Working Backwards（逆向工作）的共同創作者。前者是一家為創業公司提供亞馬遜管理思維指導的公司，后者是一本含有亞馬遜內部“秘辛”的“實用工作指南”。他們證明了亞馬遜的成功絕不是僅靠一位領導人就能完成的，合作嚴密、執行嚴格的一套管理體系才是其爆發的主要推動力。為了進一步了解亞馬遜成功背后的故事，本文作者與Constellation Research的首席執行官兼創始人Ray Wang一同對Colin Bryar及Bill Carr進行了訪談，以下內容為訪談隨筆。

領導力準則

亞馬遜這樣的“龐然大物”，有自己的一套領導力準則指導員工工作。亞馬遜的可復制領導力準則內容如下：

1. 客戶至上：客戶需求是亞馬遜的優先級。有領導力的人會根據客戶需求，反推工作流程，以贏得并維護客戶信任。相對競品動態，亞馬遜更關注客戶需求。

2. 主人翁精神：有領導力的人具有主人翁精神。他們不為短期利益犧牲長期價值。作為一個團隊的領導者，不僅僅代表所帶團隊，更代表公司形象。他們絕對不會用諸如“那不是我分內該做的事”來推脫工作。

3. 創新&簡化：有領導力的人會期望并要求自己的團隊進行工作上的創新，并尋求簡化工作流程的渠道。他們會隨時了解外部動態，并尋找新的創意點，不受“非此創造”思維的束縛。在開展新事物的嘗試時，他們也做好打長期戰的準備。

4. 決策正確：依靠強大的決斷力和洞察力，有領導力的人大多數時候做的決策都是正確的。另外，合格的領導人能尋求多種不同視角，不懼怕打破自我常規認知。

5. 好奇求知：合格的領導人不會停止學習的腳步，而是會不斷找機會提升自我，對各種可能性都充滿好奇，且會付諸行動探索可能。

6. 選賢任能：擁有領導力的人會不斷提升招聘和下屬員工晉升的標準。對表現優秀的員工，他們不吝贊美，也樂于通過輪崗等措施磨練具備領導潛質的員工。好的領導者明白自己有著“育才”的職責，愿意站在員工的角度上，搭建合理的職業發展機制。

7. 高標準、高要求：擁有領導力的人會在執行過程中不斷優化方案，提高標準，以激勵自己的團隊為客戶提供優質的服務和產品，保證業務流的暢通。在問題發生時，領導者能迅速洞察，及時并徹底的解決問題，確保問題不會二次發生。

8. 高瞻遠矚：領導者的思維不會局限于現有認知范圍，而是會大膽提出新創意，制定可落地策略，以激發團隊潛力，達到預期甚至是超預期的成果。另外，他們能從不同角度考慮問題，以開發多維度、新視角的渠道去服務客戶。

9. 行動至上：團隊響應速度是業務完成度的影響因素之一。因此，亞馬遜提倡團隊成員在進行風險評估后積極響應，不懼試錯。

10. 勤儉節約：指的是力爭以更小的投入比拿下更高的產出比。節約成本可以讓團隊開動腦筋，去自給自足并不斷創新。相應的，多余的人力、預算及固定支出并不會為拿下項目提高勝算。

11. 獲取信任：好的領導者善于傾聽，能坦誠溝通，尊重他人，且勇于進行自我批評。

12. 刨根問底，事無巨細：好的領導者能深入各個工作環節，不遺漏任何工作細節。當數據與事實發生偏差時，能持懷疑求知的態度。

13. 尊重事實，直言進諫，但有大局觀念：擁有領導力的人會對自己無法認同的觀點提出質疑，并不會為了所謂“和氣”輕易妥協。一旦做出決定，他們會全身心投入工作，致力于目標實現。

14. 結果導向，達成業績：擁有領導力的人會關注其業務的關鍵決定條件，確保工作能保質保量的完成。就算遭受挫折，領導者仍然勇于面對挑戰，以結果為導向，不感到氣餒。

這14條領導力法則，是亞馬遜人做決策、搞創造以及人員招聘和業務拓展的“指導思想”。

向后工作法

除了領導力法則，“向后工作法”在亞馬遜也有著十分具體的SOP，且非常適用于小功能、新產品或新業務線的開發及上線。向后工作，意味著“以始為終”，把客戶體驗擺在前頭，并在此基礎上“向后”推進工作。目前，很多公司及組織使用的仍是“技能向前”，這么做，團隊成員確實會去分析產品核心競爭力和競爭格局，并根據SWAT（優勢、劣勢、機會和威脅）法則制定可執行方案，但Bryar認為，“技能向前”這一工作流，難以捕捉到消費者的需求變化和預期體驗。因此，亞馬遜顛倒了傳統的工作流，開始把消費者及客戶體驗擺在第一位去考慮。

在推出新產品或是業務前，亞馬遜相關項目負責人需要寫一份內部提案，明確說明（可能會出現的）問題以及對應的解決方案。在進行提案撰寫時，則需要重點寫明該產品/功能能為用戶帶來什么體驗，能給行業帶來哪些改變。如果團隊對該提案不感興趣，負責人就需要繼續完善提案。除了提案制，亞馬遜從2004年開始就不允許員工用PPT的形式來做新想法展示的工具，而是鼓勵員工采用備忘錄寫作的分享形式，給團隊伙伴提供更多（產品/功能）背景、清晰度和深入分析以及討論對話的機會。

專注于競品，但更關心用戶

對用戶的“癡迷”是亞馬遜成功的關鍵。Carr在采訪中表示，亞馬遜是一家偏向消費者和用戶的公司。尤其是像亞馬遜這樣，當做到行業領先的位置時，只關注競品可能會導致公司丟掉進步的驅動力和緊迫性。而癡迷于客戶的好處在于能時刻關注到客戶不斷變化的需求。在客戶第一的基礎上，亞馬遜始終保持著奮進的狀態，去迎合客戶需要，適應市場變化。

訪談中還提到亞馬遜的創新精神。Bryar提到，亞馬遜的很多高層，并不會把目光停留在現有的、盈利龐大的項目，而是會去進行一些“不存在的”新項目開發與嘗試。在亞馬遜，公司層面非常鼓勵員工站在消費者和客戶的角度去進行實踐創新。

另外，Bryar認為，公司的領導者最好能制定一套自己的“領導力原則”，根據對應原則去進行業務拓展及人員招聘。當然，像亞馬遜這樣自成一派的體系是需要長時間的沉淀與積累的。是“一趟漫長的旅程”，屬于長期主義。按Bryar的觀點看來，長期主義之下的長遠思維并不意味著公司需要花更多的時間才能達成某一既定目標，反而能幫助公司減少外部的干擾，從而加快公司成長速度，更快取得成功。

（來源：AMZ實戰）

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