跨境電商企業出海揚帆，組織管理優化迫在眉睫。領星ERP“縱橫·增長”——2021千萬級跨境電商賣家賦能峰會當天，跨境電商供應鏈管理實戰專家操龍輝先生、創業酵母創始人張麗俊女士，以及億級大賣百客電子商務CEO韓波先生帶來企業如何構建增長新引擎的主題分享。

操龍輝——供應鏈精益管理

今年，不管是平臺政策也好，還是整個行業營商環境的變化也好，在某種意義上對我們來講都是一個新的機會。跨鏡電商行業發展到一定階段，重新洗牌必定是一場自然規律，供應鏈在此次洗牌中扮演的角色顯而易見。

多事之秋的2021年，如果我們還不重視供應鏈精細化的運營和管理，積極擁抱行業變化，未來的出海賽道只會越來越難做。

什么叫跨境電商的供應鏈管理？

跨境電商供應鏈管理鏈條很長，從產品的概念、設計、生產、制造、銷售、物流、客服、售后等等，整個鏈路都屬于供應鏈管理。供應鏈管理的核心目的是開源節流、降本增效。

跨境電商供應鏈管理的鏈條

01市場需求

產品定位不能太同質化，否則會導致產品沒有核心競爭力。做整個市場分析時，報告做得越詳細全面，我們在市場容量、競爭環境、運營優勢、投入產出比方面的運營競爭力會越強。

02商品規劃

做大件，體重比是核心。產品體積、包裝及結構優化越精準，裝柜量就越大，頭程分攤費用就越低。前提是你整個包裝的質量一定要過關，如果這個產品過不了品質驗收，一味地追求產品結構的優化，也是不合理的。

03供應商開發

供應商引入前，一定要做好資質調研報告，比如成立年限、合作客戶群、生產規模、研發設計能力、質檢管理體系等等。某種意義來講，供應商也是我們的客戶，與供應商建立穩定的合作關系，對業務的發展有著重要的戰略意義。

04成本控制

成本控制是核心競爭力。產品立項時，一定要對BOM成本構成非常清楚。如果產品原材料占你產品80%以上的材料成本，那一定要知道這個原材料整個市場行情的波動。這類產品可以進行集中采購，原材料成本可以降低，資金流更健康，因為可以談賬期。從公司的財務成本看，增加了公司的現金流。

05采購備貨

做大件或者做海外倉備貨，首先需要發起備貨計劃。備貨計劃不是采購計劃，備貨計劃要減掉FBA在庫、海運在途、國內庫存。銷售覆蓋的區間值，計劃部門要精準核算。如果這個數據不算好，整個庫存管理會出現很大的問題。

06交付時效

交付時效特別重要，特別是做大件。讓供應商把生產計劃表給到你，生產計劃前置到工廠，哪怕是跟單駐廠。生產計劃監控做好才能保證訂單交付時效不出問題，采購的交期管理非常重要，會影響到整個運營及計劃的實施。

07品質管理

希望大家能把質檢管理前置到工廠內部，質檢時不要只看產品維度，更要以生產工序為維度。銷售過程中最容易出客訴問題的地方一定要前置工廠做PMC質檢監控，才能保證產品的客訴率少，產品的復購和評分才會好。

做品質管理時要溯源。做大件的賣家，不同的產業帶都有布局自己的質檢團隊，專門做生產計劃的監控、PMC質量管理、驗貨、裝柜。

08物流渠道

我們做頭程預算時，要多維度考慮最終選擇的渠道。亞馬遜官方AGL還是傳統貨代。龍舟計劃的好處是可以點對點鎖倉，但現在鎖倉也解決不了問題，因為亞馬遜會自動分倉。專業海外倉的管理運營一件代發可能做得很好，但要評估其約倉能力。

09流轉倉庫

目前有很多產品可能在新品時要拼柜，最常規的做法是在核心產業帶租一個自己的倉庫，把要發的產品放在自己倉庫，統一做質檢和貼標。老品庫容不夠高時，就要用到海外倉做二次備貨的貨物周轉。

10關務退稅

做大件一定要出口退稅。我們不僅僅是賺產品的銷售利潤，還要賺退稅利潤。

供應鏈管理的核心是什么？

持續開源節流，不斷降本增效。開源的競爭力是最強的，你沒有商品流，后面的信息流、資金流、物流全跑不通。最重要的就是開源，節流才能降成本，提高人效和業務部門之間的協同效率。

2021年要做好哪些迭代和優化？

01差異化商品規劃，避開同質化競爭

不要涌入紅海市場。紅海價格戰激烈，且容易形成高度內卷。品類規劃要從多維度進行綜合分析，結合自身優勢找準定位。

02提高銷售預測能力，降低庫存風險

銷售預測要做足市場分析，特別是淡旺季波動明顯的品類。備貨計劃與采購實施要保持數據的匹配性，切勿信息斷層。

03下沉到產業端，聚合優質資源

做品類開源要下沉到產業端，從源頭控制總持有成本，與優質產業制造商深度風險利益捆綁，建立戰略合作關系，乃至資本層面的合作。

04質檢前置，提升質量管理水平

引入質量管理體系，不能把質量管理只停留在成品維度，生產PMC管控要落實到重點工序，來料質量管理要前置到上游供應商。

張麗俊——企業組織創新

最近整個行業遇到的問題對每個人來講都是特別大的難題，甚至對有些企業來說可能是滅頂之災。但是縱觀中國各行各業，其實這個不是什么新鮮的事情，每個行業都會面臨這樣大的沖擊。

今天我給大家分享兩個課題：一是我們企業永恒地要追求增長。二是跨境電商公司遇到企業不同的生命階段，我們在組織、管理、戰略每個階段的重心有什么不同。

企業生命周期

企業和人一樣會經歷孕育期、嬰兒期、快速發展的青春期、盛年期、穩定期。我們一直在追求增長是因為每家企業都有生命周期，一家公司的平穩期是公司最危險的階段，因為過了這個平穩期（下圖紅點）就會急劇下滑。

企業要不斷地追求增長。我們要做的所有管理動作，最后都是為了延伸企業生命的周期，包括生命的質量。

不同生命周期的組織共性

企業在中國都會經歷創業期、快速發展期、成熟期和鼎盛期。

? 初創期就是0到1，或是大公司里的創新業務。大公司的創新孵化業務或者第二曲線、第二個創新業務都叫做生存期。

? 連續三年公司的銷售額都超過30%的增長，我們就進入了快速發展的周期。

? 成熟期的意思是指連續三年公司的增長低于10%或是負增長。

? 這個局破掉，找到新的增長點或者第二曲線以后，我們可能會跨越到第四個階段鼎盛期，成為行業的頭部企業或者是平臺型公司。

什么是好的增長？

01“快就是慢”的增長路徑

簡單來說，先找到可復制的業務，然后利用資本的杠桿不斷擴大業務體量和市場占有率，等到業務遇到瓶頸后再去發展組織內生的力量。

這種增長更多依靠外部資本的推動，而忽視組織內生的力量，相對比較脆弱。幸運的企業發現問題后彌補了，大批量不幸運的企業，發現問題后來不及彌補，就會面臨破產的風險。前一波依靠資本飛起來的風口上的業務，最后大多一地雞毛，都是在印證這種增長模式的脆弱性。

02“慢就是快”的增長路徑

走這條路徑一個非常重要的原則就是堅持做正確的事情。在業務發展到一定規模之后，企業并不急于快速盲目地擴張，也不過度依賴資本的輸血，而是把大量的時間和資源投入到文化建設、人才培養、技術提升等長線的正確事情上。

我們研究過中國各個行業的企業，發現很多行業的頭部企業之所以能成為行業領袖，走的都是“慢就是快”的增長路徑。一直堅持做正確事情，走著走著會發現那些急功近利，依賴資本的企業都不見了，而堅持提升組織能力的企業逐漸都成了行業龍頭，長期看反倒是走得更快，這就是所謂的“剩者為王”。

企業如何打天下？

每家企業如何從一個小分隊變成集團運作的正規化公司？我們要建立管理體系，第一個體系一定是業務管理體系。這個業務管理體系是兩輪驅動、自上而下，一桿子插到底的。

業務體系端

每家公司一定要有遠方，遠方就是我們的使命、愿景和價值觀。愿景干十年，指明我想成立一家什么樣的公司。戰略管三年，愿景就變成了戰略，可能分三個階段的戰略完成:完成愿景的臺階、指明企業做什么不做什么，以及我們要做正確的事情。

集團戰略定下來保證不跑偏，我們要做到子戰略，就是達摩五指。我們伸出五只手指，每個手指都不一樣，一個目標落下去，子目標都不一樣，營銷戰略、品牌戰略、服務戰略、產品戰略都不一樣。

子戰略再往下落地，就是我們經常說的目標，目標一般管一年，覆蓋具體的經營指標，包括今年銷售額多少？利潤額多少？增長多少？品類SKU多少個？要鋪到多少個平臺？覆蓋多少個國家？

當這個指標往下落的時候，要建立一套執行體系。怎么樣建立一套跟蹤系統才能夠完成這個指標？

最后落到地上，業務端需要中臺體系的支持，具體落地不要忘記用戶體驗和用戶驅動。我們都是以用戶的體驗為根源，所以不要忘記落腳點在用戶驅動和用戶體驗上，這是業務一竿子插到底。

人力體系端

人力資源的體系從組織架構開始，將會決定前、中、后臺分別是什么。人力資源落到地上，第一個就是排兵布陣。組織架構定下來，再往下穿透要思考核心崗位需要什么樣的能力。電商目前來說核心崗位一個是供應鏈端，一個是運營端。這兩個崗位的核心能力到底是什么？

再落到人力資源的激勵、招聘、分潤、考評等制度，這就是人力資源的系統。人力資源一定是從業務中穿透出來的，我們做的人力資源系統和業務沒有關系，那真是沒有用的。

財務資本端

財務和資本體系也是從業務中穿透出來的，什么時候應該加油門，什么時候應該踩剎車？踩剎車是指現金流管控，還有財務驅動業務。財務更重要的是如何用財務管控的模式驅動前期業務的發展，這是非常重要的。

經營公司的三個管理體系，業務體系、人的體系、財務的體系，也是企業打天下的經營體系。企業打天下要活得久、活得好，就要建立完善的企業管理體系。

每個階段的組織建設重心有什么不同？

01初創期

組織架構。0到1的時候，組織架構的建設實際上要非常的扁平和敏捷。什么叫做扁平？業務老大離客戶不超過兩層就叫扁平。

人才梯隊建設。初創期最有效的方式肯定不是培養而是招聘。0到1初創的時候，培養效率低，周期長，人才梯隊的建設重在招聘，而招聘最重要的是招合伙人。

合伙人挑選。第一個標準是志同道合；其次是要互補，能力互補和性格互補；第三是大家要有背靠背的信任。

02快速發展期

快速發展的公司特點就是混亂。因為業務增長太快，人員增長太快，也來不及培養，業務流程也不清晰，缺少各種標準化體系，供應鏈管理也不可能像傳統企業、高端制造一樣管理得那么好。

解決“亂”的問題，業務的重心要變成可復制的管控模式。快速發展的階段最重要的是建立體系，業務體系、供應鏈體系、人力資源體系、財務體系，否則沒有辦法解決這種混亂的模式。

企業快速發展時，敏捷扁平的組織架構擴大，還會遇到組織架構需要調整，以及怎么調整的問題。而人力資源在這個階段也將會遇到人才梯隊缺少管理者，和管理者無法復制的問題。

03成熟期

行業的頭部企業到了平臺期，集團的架構中需要哪些核心部門？

第一個部分是看方向，叫做戰略中心。這個時候企業必須要有戰略中心，企業決策者得規劃未來三年要做什么，比如他要規劃什么樣的產品，對國家形勢有分析、產業有研究。

第二個部分，我們應該打造完整的產品中心。互聯網公司叫產品中心，也是傳統線下企業的供應鏈中心。完整的供應鏈管理包含從產品研發、生產、設計、原材料采購、管理、質量監控、工廠管理，物流倉儲等一系列工作。

還有技術中心、數字化中心、營銷中心，這些關鍵部門肯定是集團抓的。接下來有集團人力資源平臺，會有人力共享中心、OD部門、組織發展，管理干部的培養體系等。

最后送給大家一句話，小企業經營業務，大企業經營組織有機整體，這是非常重要的。

韓波——億級成長之路

如何打造自己的競爭優勢？

01賽道選型，制定戰略規劃

選賽道一定要通過深度調研，鎖定自己的目標。賽道選型有三層遞進（品類、產品、型號）和三個維度（市場、競品、用戶需求）。賽道選型的機會從哪里找？有以下三種思路：

? 紅海市場找藍海。找準對標產品，猛攻痛點體驗，把產品的痛點和用戶體驗做到極致。

? 碎片市場做爆品。市場里競爭偏小，但產品和供應鏈一定是核心，迅速搶占頭部。

? 新興市場踩點入。考慮新的區域性市場和新需求出現兩個方面。

賽道選型最好是選擇未來趨勢向上的，注意看一下競爭對手的產品還有沒有可以改良的地方，避免同質化競爭，否則只有價格戰一個結果。一定要進行深度調研，還原用戶場景，吃透用戶需求，找準痛點。然后確定賽道目標，把自己對標的產品和打法選出來，明確要打到什么位置以及拿到多少市場份額。

02明確目標，倒推資源配置

明確目標后，就可以倒推資源需求和頂層設計，包括供應鏈需求、渠道資源需要和團隊配置。

? 從產品競爭力倒推供應鏈需求。它是反邏輯，比如產品要做到什么樣的競爭力，去倒推該選型的供應鏈是什么樣的。

? 銷售目標推進渠道資源。我要做到多少市場份額，要做哪些渠道，同時把資金的需求包括現金流的周轉，談清楚。

? 如果上述兩個問題都做好了，倒推你的團隊配置。我要完成這件事情，需要什么樣的團隊。

03核心邏輯及落地方法論

主要在三個方面，產品策略、市場策略主要是多渠道布局，和產業鏈策略。

產品策略是用戶場景的深度還原。我們會做大量調研工作，把所有的用戶場景復原出來，最后一定要形成產品矩陣。因為亞馬遜一個坑位是站不住的，一定要走流量、走利潤的，所以它是產品矩陣邏輯。

當我們真的在一個品類里打爆，產品梯隊形成，這時候一定要跟供應鏈綁定。深度綁定，價值共贏。這種綁定模式一旦形成，是可以做復制的。不管是在產品的開發速度上，資金的使用上，都會輕松很多。

04組建有戰斗力的團隊

? 挖強將，找勤兵。強將一定是要靠挖，因為這個培養太慢了，但勤兵是招的，用最小的團隊做最高的業績。

? 選好火車頭。每一塊必須有一個帶頭人，用強將攻堅，用勤兵守成，培養梯隊。

? 高驅動力激勵和二次分配。就是做一些股權激勵，拉開層次，長期綁定。

增長過程中遭遇的一些問題及經驗

（圖片來源：領星ERP）

? 不要指望招人去解決問題，老板要把自己的戰略想清楚，把布局想好。核心團隊一定不是HR的任務，是老板自己的任務。人才的缺口是常態，強將流動攻堅，勤兵守成。

? 產品運營上，要從流量收割邏輯轉化成品牌運營思維。針對不同2C渠道，打造與沉淀精準的營銷方法論。

? 深度的產品用研，以用戶場景為核心，讓你的產品永遠跑得比別人快。

（編輯：江同）

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