跨境電商出口從去年開始，在疫情的驅動下，整個行業規模呈現爆發性增長，這種極度高漲的情緒一直延續到今年第一季度。隨著亞馬遜在4月末開始啟動一系列的嚴格的合規化治理手段，從KA賣家到中小賣家都受到一定程度的波及，伴隨著各種“封店”、“裁員”、“清庫存”的信息，市場情緒從高漲突然間進入一種迷茫的狀態。

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今天我們圍繞市場關注的焦點，試圖通過理性的分析，為行業從業者解答以下幾個問題：

當前的跨境電商出口到底是什么環境？

如何看待亞馬遜的一系列生態治理的行為？

亞馬遜這盤生意到底還能不能做？

未來的跨境電商出口生意，應該怎么做？

01焦慮與迷茫交織下更要理性分析

相對過往幾年的亞馬遜的平臺治理行為，這一輪的風波涉及的賣家更多（大小賣家均有波及）、治理的手段更嚴格（listing、店鋪、品牌）、持續時間更長（截止目前已經持續5個月）。據亞馬遜全球開店此前發布的聲明，賣家出現違反平臺規則的行為包括但不限于刷單、操作評論、店鋪關聯等。

在5月20日發布的《致亞馬遜全體賣家信》中提及：

“一直以來，亞馬遜的政策明確要求賣家不可以濫用評論。近期，我們暫停了部分賣家的銷售權限。”

在6月16日《打造值得信任的顧客評論體驗》中還提到：

“我們在虛假評論及其買賣關聯賬戶方面的監測能力不斷加強……鑒于此，我們也采用了諸多技術，包括機器學習技術，監測從事這些交易的不同主體之間的關聯，包括顧客賬戶、賣家賬戶、產品和品牌等。”

這客觀上造成了一些賣家因此出現了銷售下滑、庫存積壓、資金流動性緊張等問題。特別是行業部分大賣接連涉事，整個市場迅速出現了一股焦慮與迷茫交織的情緒。

“listing說不定哪天就變狗。”

“會不會明天我的賬號就掛了。”

“亞馬遜平臺還能做嗎？”

……

與此同時，隨著一部分利益關聯方的介入，整個市場的負面情緒被迅速擴大。雖然跨境電商出口在中國發展至今已有十多年，但真正從小眾圈層走向大眾視野的時間，也不過兩三年。

跨境電商出口在整個經濟社會的影響力擴大的情況下，在當前行業關注聚焦在“亞馬遜風波”上，不可避免出現各種不對稱、不完整、甚至是有失偏頗的信息傳遞。諸如“賣家資金斷裂跳樓”、“供應商堵門”、“批量裁員”等難辨真偽的信息在不斷地挑撥賣家的神經。但從客觀上來講，市場的焦慮情緒有一部分是被刻意制造的，在感性主導的市場情緒下，理性的數據判斷顯得尤為重要。

根據亞馬遜2021年Q2的最新財報顯示：即使是在平臺治理最嚴格的Q2，第三方賣家的收入（傭金和FBA，不含廣告）增速還是持續領先自營收入（34%VS13%），反映第三方賣家業務依然保持較高增速態勢。

（圖片來源：亞馬遜2021年Q2）

另一方面，賣家們普遍關注的亞馬遜通過嚴格的平臺治理方式，進一步擴大自營商品比重，壓縮第三方賣家生存空間情況是否存在呢？

通過亞馬遜財報數據顯示：本季度亞馬遜第三方賣家銷售額595億美元，高于自營的531億美元。倘若將FBM模式的賣家銷售額納入，實際亞馬遜第三方賣家銷售占比將更高。

（由于亞馬遜沒有公布第三方賣家銷售額，因此根據亞馬遜從第三方賣家獲得的服務收入推算亞馬遜第三方賣家銷售額。根據選品工具數據推算，目前亞馬遜FBA和傭金收入約占商品銷售額比重42%左右，基于此逆推亞馬遜第三方賣家銷售額。）

市場擔憂的亞馬遜治理賣家后，導致第三方賣家業務受擠壓的情況并沒有發生，實質上亞馬遜整體銷售規模仍在上漲，自營的比重也沒有上升，亞馬遜第三方賣家生態沒有出現結構性問題。

?（數據來源：亞馬遜2021年Q2的最新財報?）

02拋開情緒，客觀看待平臺治理

在當前的環境下，所有亞馬遜賣家都必須從商業模式的底層來認真理解亞馬遜這一輪嚴管措施和亞馬遜這盤生意。只有對亞馬遜當前的種種行為有足夠清晰客觀的認知，才不會被市場情緒牽引了業務節奏。

這是亞馬遜的一次內部風控行為。從我們接觸的信息，亞馬遜這一輪行動尚無證據是夾雜著壟斷、政治因素的行為，更多是一種企業內控管理行為（類似天貓、京東等電商平臺內部都有內控部門和平臺生態治理部門）。

首先，包括亞馬遜在內的美國互聯網巨頭目前正處于反壟斷的下行壓力之下。特別近期，據CNBC披露的一封電子郵件顯示：亞馬遜公共政策團隊的成員聯系了部分亞馬遜第三方賣家，與他們商討國會的反壟斷法案。

在反壟斷經營這個敏感的問題上，亞馬遜不會通過故意治理第三方賣家為自己落下把柄。畢竟在美國，企業一旦被裁定為壟斷行為，將面臨分拆業務、下架壟斷商品、公開技術、停止捆綁銷售、巨額賠償等后果，這不是亞馬遜愿意面對的。

（圖片來源：亞馬遜公共政策團隊發出的郵件）

如果是從政治角度看待，目前FTC（美國聯邦貿易委員會）是在媒體曝光后才基于賣家操縱評論違規而參與這次行動，沒有直接證據表明是故意針對Chinese sellers的惡意打壓。而商務部對外貿易司司長李興乾在7月22日舉行的國新辦發布會上對此作了回應。他表示，總體上看這是外貿新業態發展過程中出現的問題，是階段性的“水土不服”，是“成長的煩惱”。

另外，據中國香港華南郵報報道，在近期和深圳賣家溝通會上，深圳政府有關機構表態在此次亞馬遜事件中保持中立態度，不介入近期賣家和亞馬遜之間的紛爭。綜合所述，中美雙方的政府都沒有將此事定義為政治行為。

這是一次亞馬遜供給側的優化調整。從另外一個角度來看，亞馬遜出于維護整個第三方賣家生態健康和提升用戶體驗。做了這一輪動作，其實是做了一次供給側的優化。

部分之前通過“黑帽”玩法占據相對優勢的賣家在這輪行動中被迫出場，原本固化的類目結構出現了更多機會。而存在于平臺的賣家，則會因為亞馬遜的行動，倒逼自己更加合規經營。從結果來看，其實是降低了“劣幣驅逐良幣”的概率。亞馬遜的供給優化，會讓整個賣家生態走向公開透明機制下的公平競爭，對致力于通過扎實的產品研發、精細化的運營的賣家來說反而是一次利好。

譬如，華南城附近的做智能兒童玩具的A賣家則表示，由于過去他們團隊一直非常重視后端供應鏈的穩定性和前端運營的精細化，因此沒有采用任何黑帽玩法，基本是以數據驅動做廣告投放，目前Acos在8%-10%之間。這一輪他們的業績整體反而上漲了，有BS上的listing數量增長了40%。

（圖片來源：A賣家提供的近幾個月的銷量情況）

客觀看待這次事件的影響。從4月持續至今的亞馬遜行動，到底對中國賣家造成的影響有多大呢？

一方面目前尚無官方機構正式對外透露過這一輪行動造成的具體影響。另一方面海外機構Marketplace Pulse 及Verdict數據顯示涉及賣家（品牌）達340個，受影響的中國賣家群體超過5萬家，預計造成的損失金額超過千億人民幣。

生意場上向來有“虧錢要廣而告之，但賺錢要悶聲”的溝通策略，一批由于專注在合規和精細化運營上賣家，在這輪風波中進一步擴大了優勢，但他們作為可以借鑒參考的正面形象的價值反而被弱化了，以至于市場上對于亞馬遜風波的心態更偏向負面。

基于此，我們也希望賣家朋友們不要過度解讀亞馬遜的動作。除了看到一些同行遇到的困難，更要從中看到屬于自己的機會。

03思考：亞馬遜的生意還值得做嗎？

最近這段時間也引發了大家對亞馬遜這盤生意的思考，到底亞馬遜還能不能做了？有必要發展多渠道嗎？

從亞馬遜基本面看

平臺規模：亞馬遜仍然是海外最大的電商平臺，并且還在持續增長，至少未來5年之內都不可能出現取代亞馬遜的電商平臺。

基礎設施：從平臺的基礎設施（物流履約、營銷、客服、技術）來看，作為中心化的平臺，亞馬遜基礎設施完整度和效率遠高于其他電商平臺。

用戶質量：從用戶質量看，亞馬遜的用戶群體規模和質量遠高于其他平臺。（杰夫·貝索斯在年度股東信中宣布，代表亞馬遜最優用戶的Prime用戶，2021年初數量為2億人，高于2020年初的1.5億人。）

自營與第三方的競爭關系：亞馬遜自營的比重持續降低，第三方賣家規模在持續增長。亞馬遜的基本面沒有出現任何結構性的變化。

根據國際知名研究機構Frost ＆ Sullivan數據顯示：亞馬遜平臺毫無疑問成為中國賣家出海平臺，中國賣家2020年在亞馬遜平臺產生的GMV接近1300億美金，比速賣通、eBay、Wish平臺之和還多，2021年預計突破1萬億人民幣（1627億美元）。

從賣家累積的資源和能力看

如果你一直以來都是在亞馬遜平臺經營的，那么你的團隊和產品資源一定是圍繞亞馬遜平臺的規則建起來的。在這個階段，如果要重新開啟跨境業務，那么亞馬遜平臺一定是機會成本小的，并且成功率高的。

南方日報《亞馬遜“封店風波”下，電商“出海”如何應對“成長的煩惱”？》報道了一個被封店賣家，重啟亞馬遜業務后，公司人員裁減了一半，原有品牌價值幾千萬元的貨低價處理。資金回籠后，全部精力投入新品牌新產品研發。在亞馬遜開了新店，用全白帽玩法一個多月就恢復了原來的30%到40%。

從產業生態來看

多年來亞馬遜圍繞亞馬遜生態，已經建立了相對完整的服務體系，物流、支付、商標、VAT、ERP、BI……賣家的各類需求基本可以通過市場化的方式獲得，在亞馬遜經營跨境電商業務的準入門檻已經大大降低了。

從多渠道發展角度來看

多渠道是一個長期戰略，無論在什么階段，多渠道都是賣家發展的必然選擇。但多渠道不是平分渠道，一定要有主力渠道、輔助渠道和補充渠道。從目前發展來看，特別是很多賣家的人力組織、產品都是圍繞亞馬遜的，貿然去做其他渠道機會成本會更大。

從全球電商發展的情況來看

所有建立在電商渠道之上的品牌或者店鋪，最終的格局都是“1+（2或3）+N”的模式，比如說國內的很多快消品牌 都是天貓為線上主渠道+京東和線下為輔助渠道+多個社交渠道補充的渠道模式。

因此，我們堅定地認為，亞馬遜平臺依然是當前絕大多數賣家的渠道，多渠道是一個重要但不緊急的長期方向。

04調整經營思路，換一種方式增長

對于賣家來說，在經歷了持續的震蕩（或仍將持續一段時間）調整，接下來如何獲得持續、穩定性的業務增長成為賣家共同的命題。

如果你的業務在這輪風波中受到影響，建議你圍繞快速變現止損、內部合規風險排查、關聯主體切割等三方面開展行動，先確保把團隊和供應鏈能力保存，留下一個干干凈凈沒有風險的主體。

我們重點討論如何調整商業模式。過去十幾年跨境電商出口一直都是走規模驅動的增長路徑：擴大品類、擴平臺、擴大人員-GMV快速增長-采購規模擴大-采購成本降低-利潤增長-擴大品類、擴平臺、擴大人員。這種模式在行業整體增速較高的階段，能夠迅速把規模做大，但企業的整體抗風險能力和經營效率并沒有同步增長，很多經營中的問題被掩蓋在各種“同比增長”、“環比增長”的數據之下。

亞馬遜這一輪風波，給了行業一個調整的方向，賣家應該考慮從以規模增長為導向的階段，逐步升級到以效率增長和安全增長為核心的數字化階段。

效率增長：核心是以利潤率為重點，關注增長的效率，而非規模。

安全增長：核心是以合規經營為底線，把控增長的風險性。

從賣家的經營盤面來看，在不同的業務模塊有對應的不同側重點：

運營端：無論站內外的營銷投放，在以平臺規則為準繩的基礎上，聚焦廣告投入效果的可追蹤、可歸因、可運營，并重視營銷投放數據的積累，對營銷素材建立指標檢測點，盡量以數據的方式管理原本依賴經驗和創意的非結構化內容。在廣告投放效果監測上，要更加下沉，盡可能測試到每個Listing的ROI。

聚焦精細化運營，一方面要重視業務場景數據化（例如listing頁面的設計、關鍵詞排名的優化、產品上架節奏），以結構化數據的視角管理運營。另一方面要分解運營流程\動作，形成更細顆粒度的運營單元。在每個運營單元上做垂直優化，把利潤核算細致到每個單品的維度，最大限度確保在每個單品上都能計算盈虧。

履約交付端：從業務前后端一體化的角度看待履約交付，交付效率與確定性成為第一需求，必要時可以適度增加物流成本。

一是要提前規劃未來6個月的履約交付需求（基于精細化運營下的預測），與物流服務商鎖定好倉位、運力資源，把交付履約的不確定性降低。

二是在當前國際運力緊缺的背景下，要做好多種履約方式的設計分配，小包、專線、國際快遞、快船、海外倉等模式要綜合運用，不過度集中于單一的物流渠道，提升整體交付效率。

三是要核算物流成本占比，適當降低部分產品的出貨量，特別是對于辦公家具、健身器材等大件商品，受海運價格影響波動比較大，要謹慎出貨，避免拉高整體物流成本比重。

產品端（供應鏈）：重視產品的精品化開發，按照爆款式精品開發、輕度品牌化和重投入式研發產品三個階段逐步推進產品精品化策略。

建立商品管理系統，對產品的研發流程、基礎屬性、動銷、售后評價行統一的匹配管理，提升產品開發精準性和迭代速度。精簡優化供應商數量，適度做大單個供應商采購規模，不做“多供應商、少采購量”的采購模式，形成對單個供應商產能的議價權和獨占優勢。

財務內控：務必要做好經營數據表、財務報表的完整性統計，對站點、店鋪、產品多個層級進行分析，包括：利潤報表、回款記錄、批次成本、交易對賬、業績報表等，不做糊涂賬目。

此外，要重視內部風控，對關聯店鋪、站外引流、知識產權、平臺規則變更等容易導致經營風險的業務行為要建立系統化的風控機制（流程、責任人、應對方案等）。

不管愿不愿意，每個亞馬遜賣家都得承認，粗放式的經營模式已經告一段落。亞馬遜的規則也許會變、平臺治理的周期也許很快就會過去，但是以產品為核心，做精細化運營已經是不可逆的趨勢。

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（編輯：江同）

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