俗話說10人以下是兄弟，10人以上靠管理。

當團隊發展到10人以上這個規模后，是需要一定的管理能力的，不能只盯銷售了。

那作為管理者實際需要把控的就是招人，育人，用人，留人。

在講招育用留之前，我們先分享下管理的本質是什么？

激發善意，設計體系，知人善用，反求諸己和業績導向

激發善意就是，理解人性，同樣是工作8小時，為什么得到的結果差別那么大，所以根據人的特性進行選擇策略去激發他的善意，也就是主觀能動性，讓他主動工作，有句話叫做盡力來自于本份，盡心來自于善意。

設計系統，就是如何分錢，建立分錢的激勵和提成制度，以及績效考核制度，如何花錢，就是把一些列工作流程化，如何賺錢就是把銷售運營以及一些輔助的部門進行標準流程化去賺錢。

知人善用，就是把合適的人放在合適的位置上，有些人的性格和特點不適合放在管理層上，那就把它放在關鍵的節點崗位，那有些人更有策略和想法以及大局觀就放在管理崗位上。

反求諸己就是每個管理者都要從自身找問題和原因，自己做不到也不要去要求員工去做到。

業績導向，就是作為管理，最重要的工作就是對業績負責。沒有業績，沒有利潤談何管理呢。

ok，懂得了管理理論中的本質后，我們再從日常管理中的招育用留中來看看怎么做。

第一，招人

在招人之前，我們需要知道我們的扁平化組織架構，

其次整理各個崗位的崗位價值說明，包括崗位職責，崗位要求，崗位勝任力，內驅力等

然后就是招人，我們目前用的比較多的是boss直聘，他的好處是有很多人我們可以聯系，也有很多人聯系我們，但是對口的相對少一些，如果想招主管或者更高層次的人很難。那這時候要么自己培養，要么就是圈子推薦等。創業公司用獵頭基本不用考慮了。

下面我們講下招聘的面試流程：

1.面試官的自我介紹及寒暄，

主要介紹下自己是負責什么項目的，然后簡單聊些其他話題，比如前兩天有位下午來面試的，開車過來不好停車。那見面就聊的是把車停哪里了，會不會被貼條，我們辦公樓現在停車位緊張的原因等。迅速打開話題。

2.候選人的1-3分鐘自我介紹

觀察他的自我介紹，他重點說的內容，以及表達的狀況如何，有準備和沒準備還是有很大差別的。

主要觀察他應聘這個崗位是否有所準備和計劃，第二觀察他是否有結構化思維，

比如：我叫什么名字？我畢業于什么學校？在過去幾年我一直在哪家公司就職？

之前還有過幾份工作？最后的一個職位是什么？主要負責什么？取得過什么樣的成就？

然后我在哪里待了多少年？是否非常喜歡做有挑戰的事情？等等。

3.專業方面的問題

像你做的業績多少，利潤多少，廣告投放情況，是否刷單，大件還是小件等

采購跟單主要問如何解決貨代延期和供應商談判，交貨延期等問題

美工主要問題擅長什么軟件，展示作品集，做圖看效果

選品主要問是怎么選品的，是否有成功的案例，這個品的利潤情況，銷售情況，主要從哪些方面改進款式等

如果是小白，直接跳過這一環節，直接進入下一環節

4.性格和價值觀的判斷

1）針對剛畢業的大學生，問當初大學選的什么學校，專業，原因是什么---是否有主動性，個人主見，以及當初的理想和現在的現實是否差距過大，以后會否影響穩定性。

2）針對工作經歷比較少的人，問選擇第一份工作的原因是，工作的城市，崗位的原因--是校招還是自己找的，城市是否是自己家鄉，選擇崗位的原因等，看這人學習能力，是否穩定，還是湊活有個實習工作。

3）針對已經有好幾份工作經歷的人，問每一段工作離職的原因是什么，有經驗的肯定會回答的很官方，你也看不出來差錯，一般幾個月換一次的，我們直接是pass的。

4）你上份工作的領導是什么樣的人，和他共事印象最深刻的事情是什么，為什么這段最深刻---來判斷他與直接領導的相處能力如何，以及喜歡什么樣的領導，因為誰要帶人是已經確定的了，看是否匹配。

5）近3年最有成就感的事情----看他管理型還是專業型，還是樂于助人型等

6）近3年最有挫敗感的事情----看他最在意的是什么，是工作沒做好，還是讓公司損失的錢，還是什么

5和6本身不是問題，而是根據面試者的回答繼續發問，來找到自己想要的答案。

想要什么答案？比如

他是不是一個善于解決問題的人？

他是不是一個有執行力的人？

他是不是一個有管理能力的人？

他是不是一個有領導力的人？

他是不是一個懂得協作的人？

他是否能承擔壓力？

7）對于接下來你的職業規劃是什么，對下一份工作你更看重的是什么---看是否跟我們的崗位以及工資和晉升是否匹配

8）對我們這個行業你了解哪些，如何看待---看是否對我們行業有了解，是否有期望

9）在哪些城市生活過，分別如何評價，最喜歡哪座城市---這個適合不是本地的人，換過幾個城市的，看是否會因為城市了離開

10）你的家庭情況是否方便介紹下---主要看是否結婚，是否談戀愛，結婚多久，是否有生孩子風險。跟男盆友離開這個城市的風險

11）你上份工作的薪資水平，以及你期望的薪資結構----大致判斷他的預期跟我們的差距多少

12）我問完了，你有什么要問的嗎？

如果他問：公司是雙休嗎？這個工作要出差嗎？要交社保嗎？要加班嗎？----這些都是面試者關注的內容

5.企業介紹，團隊優勢介紹

重點介紹我們的行業地位，工作氛圍，團建等。

扁平化管理，彈性工作制，團隊年輕化，收入無上限 無責任底薪

6.拋出我們的薪資包

包含底薪+績效+獎金+提成+福利+休息+團建+晉升等

7.新人入職

最好團隊準備好新人入職流程指引文件，安排一些有儀式感的事情，包含制作的周邊美食地圖，讓新人能知道吃什么，安排師傅認識，并且帶領新人跟團隊人員認識等。

下面是我們公司的新人指引文件

8.新員工的轉正活動

讓新員工準備ppt或者思維導圖進行工作匯報，學到了什么，還有哪些不足，工作計劃，以及以后的規劃

舉辦聽證會，安排師傅，直屬領導以及團隊總負責人出席，聽取匯報并且提問

安排轉正通過，并安排下午茶，讓大家一起來祝賀正式成為我們一員，增強儀式感，也是心理學上的承諾一致原則。

9.搶人

此時我們的團隊能力全是復制于管理者一身，很少能有自主學習或者超越的，這也是很多公司和團隊遇到的問題，套娃現象，招來的人越來越菜，都不敢招或者找比自己牛的人。

我們一定要摒棄這種觀念和態度，一定要找牛人，就像字節ceo說的招牛逼的人也是給團隊的最大福利。只有牛人進來，才能引領和影響團隊整體上升一個檔次。

但是牛人是boss招不來得。又沒錢找獵頭怎么辦，混圈子，通過圈子介紹去認識去挖掘牛人，邀請來到團隊。

10.態度

我們希望從招人的時候就盡力看出來一個人對待工作的態度，我認為態度比能力重要很多。特別是那種憤青根本不要，還有那種老油條，推著都不動那種也不需要。

第二，育人

1.建立各個sop

比如推新sop，廣告sop，每日工作sop，處理差評sop，新鏈接上架sop，團隊協作sop等

2.建立團隊內部文檔協作共享機制

比如使用金山文檔，飛書等。避免員工離職后文件丟失，以及內部文件被外傳，金山在線文檔都是可以設置不允許下載，即使下載了外人也是打不開的，有效避免信息外泄。

3.建立視頻培訓留底機制

以后新人都可以查看以前的培訓內容

4.安排所有人都去歷練

把自己的東西嘗試總結并講出來，同時進行視頻錄制留存。

這樣更能鞏固他的知識點，以及提升他的認知水平，有零散的知識點上升到系統的框架結構。

最終可以篩選出來誰更適合培訓師

實際這個學習的過程叫做費曼學習法。

5.多給新人機會實操歷練

不能只看，第一遍講，第二遍看著他做，再重點解決疑難問題。

如各位需要亞馬遜相關的sop以及培訓內容，也進入我的知識星球進行下載。

6.要有危機和競爭

在日常管理中會有略幣驅逐良幣的情況，我們一定要引入危機和競爭的機制，避免都成為小白兔，用淘汰來激活人性的危機。

要在培養的時候就要端正他的工作態度，明確我們的團隊氛圍，沒有人可以在一個位置上一成不變，沒有一個位置可以讓你稍事休息，永遠都要不段突破不斷前進。

第三，用人

用人的意思就是把合適的人放在合適的位置上，根據性格，成果，內驅力，以及職業規劃來判斷。

矮子里也要拔將軍，

重點培養幾個組長以及主管，也就是團隊的核心骨干，既要讓他們賺到錢，作出業績，也要他們管幾個人，鍛煉管理的能力，還有一定的榮譽，也能承擔更多的責任感。

培養標兵

普通員工中也要重點拔出來一個愿意干的作為團隊標兵，給他資源，給他機會，帶領幫助他快速突破圈層，業績突出，拿到更高的工資，成為團隊的榜樣和模范。這樣能讓他家看到只要我愿意跟著團隊走，我也可以拿到這些。那更聰明的人會覺得他比我笨還能拿到，那我稍微努力一定可以超越他。形成團隊的正循環。

當團隊的人沒用對，業績不增長下降的時候，大家的工資都不增反將的時候，一切的問題都出來了，那解決問題的最簡單辦法就是帶頭去搞業績。

這里面有3個比較重要的點

第一，就是做這件事的意義，

很多管理者安排事情，或者頒布一項制度，或者一個工作的時候，直接說結果，你去干什么，像是命令一樣。很多時候我也是這樣，比如鏈接應該調價，比如應該對變體拆分等。并沒有說為什么要這樣做。 這樣的情況一是從上到下傳輸事情的時候都會打折，本來是好事最后變壞事。二是沒有形成思維方式。員工變成一個沒有思考的執行人。這樣的員工永遠成長不起來。

第二，授權和授責

我們團隊越來越大，肯定是要建立層級和核心骨干的，那對這些小的管理者要有授權并且和授責，不能只盯著績效和任務，也要給完成這些任務的權利。

第三，不要只盯著錯誤

這應該是非常多人的行為，就是只能看到員工或者管理層的錯誤，失誤，弱項，看不到他的強項，更看不到做的好的地方，很多時候會感覺日常沒出錯是應該的，出錯了要大肆批評，覺得這干的不行，那也干不好，然后你又不指導，最后你閑麻煩，干脆自己上手。

那完了，你的架構等于擺設了。

既然是個小組長，既然是主管就要承擔起責任。你要放手讓他們去做，去總結，去復盤，去改變，去變得優秀。

扔掉手中的錯誤放大鏡，拿起優秀的放大鏡，多表揚，多鼓勵，給與信心，讓他們成為更好的管理者去獨擋一面，團隊才能發展壯大。

第四，留人

馬斯洛需求理論實際就是運用到管理中的最強依據。

首先就是生存需求

在這個城市的生存保證是多少工資，我們需要讓員工多長時間可以拿到這個工資，吃頓火鍋，買雙耐克都要等到過節過年的，這個時候任何表揚都沒有，來點實際的就是發錢。不要談理想和夢想，

其次是安全需求，

員工總是擔心自己沒工作了，或者有很強的危機，那完蛋 ，心想不能生病，生病就要走人，不能結婚，結婚就要走人，不能懷孕，懷孕生孩就要走人，就回不來了。那這樣的環境給人沒有安全感，員工也在這里呆不久。那此時各種福利，保險，制度都是獎勵。

第三是社會需求，

多舉行一些有愛的活動，比如生日會，親子會，團建，運動會等。

第四是尊重需求，

每一個都需要尊重，你會看到越是高位的人越是和藹可親沒有架子，對待基層員工越是尊重，尊重司機，廚師，打掃衛生的等。

第五是自我實現，

就是人生的夢想和理想了。這好像對我們目前階段還有點遠。

馬云說過一個人離開，要么是干的不開心，要么是錢沒給夠，我深表贊同。

創業型公司，錢可能給的真不多，那就得讓人干的開心，有一個值得追隨的領導，有一個和諧向上的辦公氛圍，有共同進步的同事，有很多的儀式感，不斷迭代的驚喜，關照到員工家屬的行為，有廣闊的晉升空間。

在這樣的環境下，我相信離職率不會高。

那當然只談愿景和夢想，只畫餅不給錢也不現實。

為什么很多人會沉迷于游戲，就是游戲是及時滿足，這個很可怕，5分鐘給你一些金幣，10分鐘再給你一些，讓你根本停不下來。

那這個時候我們的薪酬設計，激勵制度就很關鍵。

第五，薪酬激勵制度

激勵的底層邏輯是激發員工的內驅力，從而讓員工自發作出承諾，完成高績效的行為。激發內驅力就要符合人性。

通過招聘，面試，同行，圈子，獵頭，離職員工了解行業水平，通過崗位價值確定薪酬范圍

薪酬結構一般為月薪+績效+季度獎+年終獎+提成獎+專項獎+股權分紅

我們要有短期激勵也要有長期激勵，越優秀越要綁定，甚至于鼓勵內部創業，進行項目合作模式的分紅

運營崗：低開高走

一般運營：工資、獎金、年終獎比例可以是6：3：1

主管總監：工資、獎金、年終獎比例可以是6：2：2

專業能力崗：比如采購跟單選品

可量化：8；1；1

不可量化8；0；2

服務崗：比如客服或者財務，行政，人事

薪酬結構是9：0：1

核心原則：

工資是發給責任的，獎金是發給業績的，年終獎是發給行為的

考核標準：271原則。20%的員工打優秀，70%的人打良好，10%的人打不及格

錢給功勞不是苦勞

最后希望各位都成為一名合格的管理者。

（來源：跨境移花宮）

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（來源：跨境移花宮）