“SHEIN最終一定會做平臺的！”

第一次聽到這樣的預測，還是在一年前。而近期有賣家向雨果跨境透露稱，SHEIN已與其公司接洽，關于入駐的事情。目前SHEIN關注的是亞馬遜上的品牌賣家，若要入駐有一定的銷量門檻，且仍集中在服飾品類。

SHEIN并非是第一家轉型做平臺的自營網站，但至今還未曾有誰真正意義上實現成功轉型。由此，獨立站轉型平臺之困，也成為一個難以打破的魔咒。

與轉型的“前輩們”相比，如今的SHEIN的確擁有無法比擬的勢能，不僅是更成熟的供應鏈管理體系、更健康的現金流，在海外市場端SHEIN也擁有更龐大的粉絲基礎，今年5月份，SHEIN的APP在美國下載量已超越亞馬遜……

但擁有更多光環加持的SHEIN，一定能在平臺化的進程上走得更遠嗎？

01——SHEIN為什么要做平臺？

任何企業的轉型，都跳脫不了兩方面的原因，一個是追求更高更強，一個則是突破現有模式的局限。對于SHEIN而言，兩者皆有之。

平臺想象空間更大

平臺和賣家，你覺得哪個更牛逼？

大概率你會選擇前者。實際上，資本市場和投資人也持一樣的觀點——平臺的盈利模式較之于賣貨而言，風險更小、現金流也更健康。且平臺的故事也比賣貨本身更圓滿，更容易在資本市場獲得更高的估值，畢竟平臺是具有一定的壟斷性質的。

根據App Annie的數據，截至2021年5月17日，SHEIN的下載量在54個國家的iOS購物應用中排名第一，并在13個國家的安卓設備中排名第一。這樣的下載量背后，SHEIN沉淀了巨量的終端用戶數據。

“互聯網平臺為什么估值那么高？因為他們擁有大量的終端用戶數據，有了這些數據企業可以干很多事情，比如根據市場的痛點、用戶的需求，針對性地開發工具類的產品；也可以打造包容性更強的平臺。SHEIN就選擇了后者。”某投資人講道。

巨量的數據沉淀并不直接和“數據變現”劃等號，更關鍵的因素在于對數據的分析能力。

知情人士透露，SHEIN公司組織架構中一個至關重要的部門——數據中臺（或許在叫法上會有出入）由大量的數據組構成，每個數據組深耕于某個細分產品或某個區域，包含品牌運營、開款、數據分析等不同的工種。可以針對性地對海量的終端消費數據，進行精細化再分析和深度解讀。由此構建出一個龐大的數據信息網絡，而這些都是SHEIN轉型平臺的基礎。

“如果你擁有物料供應來源數據、不同材質、款式、色系的終端消費數據、包括不同關鍵詞的搜索數據及趨勢，你是完全可以預判出下一階段的流行趨勢。基于這樣的信息去備貨、管理供應鏈，只要沒有灰天鵝事件發生，基本上是可以確保你的市場地位的。”知情人進一步補充道。

上述投資人還指出，從資本角度來看，從年初開始，就一直盛傳SHEIN要赴美IPO，但作為一家估值如此之高且背靠國內供應鏈的中國企業，其崛起勢必會給美國線上、線下服裝市場帶來巨大的影響。美國經濟正值疫情后的恢復期，必定不愿看到這樣的場景上演。加之近期滴滴赴美IPO事件的發酵，敏感時期SHEIN的上市計劃也只能暫緩。但一直以來，SHEIN整個公司的組織體系、現金流、資金流包括VIE這些基礎架構就是為了海外上市構建的，在此情況下，改到港股或A股去上市的可能性不大。所以從一個快時尚的品牌轉型成為一個承載快時尚品類的平臺，或許是其上市的另一條通路。

突破現存的模式弊端

持續快速地開新款，是SHEIN生命力的保障。盡管SHEIN已經被視為ZARA強有力的競爭者，但長期扣在其頭上的抄襲大帽，始終被人詬病。從2018年的Levi Strauss（事件）到前不久的AirWair國際（事件），SHEIN的崛起似乎總伴隨著各種侵權訴訟。而隨著SHEIN品牌知名度不斷地提升，擺脫這些“遺留問題”將成為必然。據一位接近SHEIN的供應商透露，SHEIN現在已經在斥重金挖掘國內知名設計師和海外大牌設計師，目的就是讓這些設計師在SHEIN平臺上打造自己的原創設計品牌。此外，SHEIN對第三方電商平臺上品牌賣家的招募，本質上也是集眾人之力不斷地幫其開新款。通過大量的原創設計，去扭轉SHEIN的品牌形象。

SHEIN現行模式下，還有一個更高緯的追求——強化用戶與品牌之間的粘度。

試問，有什么理由能讓海外消費者放棄亞馬遜、eBay這些平臺轉向SHEIN這樣一個自營網站上消費呢？僅憑低價取勝可能并不會長久，勢必是要走品牌化路線，提高用戶和品牌之間的黏性。而打造平臺，無疑是強化品牌形象，加強品牌背書的有利殺器。

回歸到快時尚模式本身，最大的特點就是多SKU，產品緊跟潮流趨勢，迭代周期短，盡管“款多量少”的備貨模式可以降低其滯銷率，但毋庸置疑的是庫存隱患仍是其最大的威脅，畢竟太多的“前車之鑒”，像與SHEIN定位極其相似的快時尚品牌H&M，2018年庫存就達到近275億人民幣，占其銷售額的33.5%……

對于SHEIN來說，要降低庫存風險，把需求側和供給側的數據打通，并基于大數據的分析，快速做出反應和調整是技術層面的基本要求。而開放平臺將其庫存壓力轉嫁給平臺賣家，無疑是另一種降低庫存風險的有效方式。這讓筆者又聯想到了當初環球易購打造的“分銷直上”的平臺。

02——SHEIN的平臺之路能走多遠？

時間回撥到2018年，這是被稱之為“跨境獨立站興起元年”的年份。

這一年，SHEIN和執御均拿到了C輪融資，前者估值25億美金，后者估值也超10億美金。好巧不巧，在這兩個融資中都看到了紅杉資本的身影；Gearbest在當年整體營收超45億，注冊用戶超4100萬，并在“2018年中國出海品牌50強榜單”中領先SHEIN兩個身位，排名22。

回頭看來，那可能是三者“距離”最近的一次。

此后，SHEIN繼續在供應鏈端發力，以提前付清貨款的方式，快速籠絡供應商資源，打造其快時尚供應鏈體系。江湖上流傳著那句“國內大概三分之一的服裝產能都給了SHEIN”，大概也能反映SHEIN在供應鏈端的建設成效。與此同時，SHEIN的業績也在不斷刷新紀錄，截止2020年，SHEIN營收連續8年實現超100%增長，估值更是連翻幾倍到了一個“天價”。

而執御和Gearbest則在2019年先后宣布從自營網站轉型POP開放平臺。不過此時還頂著“中東第一電商平臺”桂冠的執御，在中東消費者鐘愛的COD模式和巨大的滯銷庫存雙重蹂躪下已漸顯疲態。盡管在2019年執御再次獲得C+輪6500萬美金的融資，但無解的現金流似乎已注定了后面結局。

Gearbest或許更早地意識到了庫存的危機，從2018年底到2019年底一年的時間，Gearbest在線SKU數量從99.6萬個銳減到30.9萬個，狂砍近2/3的SKU，但這并沒能扭轉大局。2021年Gearbest所在的公司環球易購申請破產，曾經營收百億的巨無霸轟然倒下。

從自營網站轉型開放平臺，是為了在更大的想象空間里取得更高的成就，但無論是先行的Gearbest還是執御，甚至將蘭亭集勢、大龍網都算進去，“前輩們”的平臺之路似乎步履維艱，那SHEIN會不會步其后塵呢？

SHEIN平臺之路勝算幾何？

“都是全品類平臺,都因庫存問題引爆過現金流危機。”這是我們從“前輩們”身上看到的共性。對于一個平臺、一個數據庫來說，追求的是數據的完整性和準確度，如果樣本數據不夠大，就沒辦法形成準確的預判。Gearbest、執御、蘭亭集勢體量不過百億級，算不上大。即便像Gearbest這種從垂直的3C品類起家的平臺，對于類目的深耕也還不夠。而SHEIN與他們最大的差別在于，SHEIN垂直深耕服裝品類，在品類上挖掘夠深，樣本數據量足夠大，且有能力對這些海量數據進行再分析，形成對市場趨勢的預判。

SHEIN的大流量和大單量，也給其現金流帶來了健康且持續的供血，形成正向循環。當然，這其中SHEIN高效的供應鏈管理體系也發揮了積極作用。所以，這就是為什么同樣都是走招募供應商的路線，SHEIN卻不曾曝出拖欠供應商貨款新聞的原因。

“工廠最怕什么？怕賬期！怕欠款！SHEIN與工廠的合作模式，是提前將預付款全部給到工廠，沒有賬期，還有錢賺，工廠自然會拼了命地幫其生產。但這樣的‘預付款’模式只適用于SHEIN高速增長期，后面一定會慢慢地變革的。”業內人士分析道。就像《SHEIN的B面》一文中所講：“SHEIN實際上并沒有解決服裝高退貨率和滯銷等核心問題。所謂成熟的供應鏈模式仍是以量價取勝，速度為王，從長遠來看，SHEIN將面臨是否會陷入低價陷阱的問題。”

任何一個消費品牌都不敢保證長盛不衰，ZARA強盛時，誰也不會想到它會沒落，而耐克、阿迪達斯也在不斷被新銳品牌挑戰行業地位。說白了消費品牌，單一靠賣貨盈利的方式存在太多的不確定，像亞馬遜平臺雖然營收的基本盤還是其電商業務，但AWS早已成為亞馬遜主要的利潤來源。所以，SHEIN未來如何，沒有定數，但找到一個賣貨以外更穩健的盈利點，確實是一個不錯的選擇。

SHEIN會不會做全品類平臺？

早在2020年底，SHEIN就宣布開設美妝獨立站SHEGLAM，由Shopify提供建站支持。SHEGLAM雖是獨立運作，但套用的還是SHEIN那套被驗證過的模式。比如，1-13美元定價的極致性價比路線、歐美風網頁設計和圖片風格、重視Facebook、Instagram、Twitter、Pinterest等社交媒體平臺的推廣等。由此來看，SHEIN似乎有跡象朝著像Gearbest和執御一樣的全品類平臺方向發展。但事實上，這樣的可能性幾乎為零。

全品類平臺相當一個線上的雜貨鋪、百貨商城，首先其在人群定位上就出現了問題，這不利于品牌直面消費者，難以形成與客戶的之間的粘度。再從SHEIN的模式本身出發，SHEIN沒有其他品類數據做支撐，也沒有流量分發的基礎，并不具備做全品類平臺的基因。

“就像LVHM集團，擁有LV、紀梵希、軒尼詩、蒂芙尼等眾多品牌橫跨多個品類一樣。SHEIN復刻其在快時尚領域的垂類模式，打造美妝品牌也是可以的。對于消費者來說，品牌背后的老板、資本、母公司是誰，并不影響消費體驗。未來SHEIN甚至也可以再用同樣的模式，去打造母嬰品牌、箱包品牌等，這叫品牌矩陣。至于SHEIN最終會不會把所有品牌再拼一起做綜合平臺？我認為可能性不大，這不符合經濟規律。”雨果跨境COO劉宏在評價SHEIN發展模式時講道。

賣家憑什么要入駐SHEIN平臺？

賣家永遠都是遵循趨利避害的原則，哪里流量成本低、運營風險小，就去哪里。SHEIN打造的平臺，和眾多新平臺一樣，最初也一定是一個低競爭、低流量成本的平臺。且為了前期的招商，SHEIN也一定會給到入駐賣家，更多難以拒絕的優惠福利。但從畫像上來看，前期考慮入駐SHEIN平臺的賣家，可能更多的會是中小賣家。因為對于有資本、有實力的大賣來說，每個人都想打造出另一個SHEIN出來。

“作為一個賣家，首先考慮的是流量成本。同樣投入5萬美金，在亞馬遜和SHEIN平臺上做比對，如果SHEIN的投入產出更高，加之還有前期的流量扶持，我當然愿意入駐。”一位女裝賣家在采訪時透露道。但該賣家也提出了自己的擔憂——賣家出身的SHEIN，在平臺上是否又當運動員又當裁判？此前Wish平臺被爆上線自營，以及亞馬遜自營時常被吐槽和第三方賣家爆款“撞型”時，也一度引起賣家的強烈反彈。所以如何平衡平臺自營與入駐賣家之間的關系，可能是SHEIN得多做思考的一個問題。

03——“SHEIN們”的最終歸宿

獨立站盡頭是平臺嗎？

不得不提的是，對于大多數跨境賣家，本質就是想做一門賺錢的生意。尤其是中小賣家，可能只是單純將其作為一個副業，每個月賺兩三萬，改善下生活。做SHEIN也好，做亞馬遜也罷，或是其他任何平臺，對這類賣家來說沒有分別，更不用提把SHEIN作為范本，打造平臺的事了。而更關鍵的因素在于，也不是每個自營網站都具備做平臺的實力和基因。

打造一個平臺，必須至少要吃透一個品類。SHEIN自己都還不敢說完全吃透了它所在的品類，因為服裝的市場空間實在太大了。但至少，SHEIN有海量的消費數據沉淀在自己的“籃子”中。區別于其它獨立站賣家，SHEIN不僅只有一個網站，還有APP作為私域流量的載體，其APP日活甚至高于官網的日均訪問量。而APP的存在，是可以大幅提高其用戶對于品牌的粘度。

成本也是不可忽視的問題。平臺的搭建倒是很容易，無非是打造一個網站，創建一個數據庫，做一個前端，可能這些工作全部完成，花費100萬人民幣足夠了。但后期的用戶運營、網站日常的維護、服務器、各個板塊的完善，所需資金投入卻是非常巨大的。所以要不要做平臺，關鍵要看企業的投入產出比。

我們還可以反向去推導，一個平臺應該具備哪些能力。

第一，基于某個類目的大數據及對于大數據的分析能力。

第二，垂類產品供應鏈整合能力，跑通了整條供應鏈的鏈路。

第三，擁有各方面的服務資源。包括但不限于物流、支付等這些基礎的跨境電商的服務商資源。以服裝行業為例，會涉及從面輔料資源整合到管理增長等很多環節，可能企業100億的營收，需要投入50億的基礎設施建設成本；發展到300億時需要200億的成本投入；進階到1000億營收規模時，可能就需要1200億的成本，出現投入大于產出的情況。所以企業發展到一定規模，一定要釋放其本身的勢能，去降低企業邊際成本，突破企業發展的天花板。對于自營網站來說，平臺就是釋放其勢能最好的載體。

由此，也可以給出一個肯定的答案，如果還達不到SHEIN這樣的規模，僅僅是為了做平臺而做平臺，那做平臺的意義不大。但獨立站一旦成長到一定的規模想繼續向上突破，平臺化也是不可避免的。

誰會是下一個SHEIN？

我們常說“ANKER不可復制”，因為品牌需要沉淀，產品開發需要積累，更關鍵的是ANKER的發展是伴隨著亞馬遜平臺成長的紅利期，那個契機過去了，就無法再復制。

但“SHEIN的模式100%可以被復制”，盡管SHEIN成長過程也得益于社交媒體的流量紅利，但更關鍵的在于其對服裝供應鏈的整合。而SHEIN的供應鏈模式并非首創，快時尚產品本身也沒有技術門檻。

“十幾年前，優衣庫剛進入中國市場時，對整個中國服裝行業沖擊是非常大的。傳統服裝行業的供應鏈每個環節是各自獨立的，而優衣庫是整合了全球供應鏈，把每一個鏈條都掌控在自己手中，‘以銷定產’，極大地壓縮了成本。我們一件帶印花的T恤，出廠價都要90元，而優衣庫同樣材質的T恤，帶IP的印花，售價只有60元，那我們還生產什么，直接去優衣庫買就好了。”劉宏回憶十幾年前在傳統服裝行業時與優衣庫的首場遭遇戰。

經過“優衣庫之役”沖擊后的中國服裝供應鏈，同步啟動了供應鏈的變革，十幾年下來，中國服裝品牌快時尚供應鏈玩法已經爐火純青，像UR、森馬、海瀾之家等國內品牌，其供應鏈快速的響應能力是不輸SHEIN的。所以最有可能成為下一個SHEIN的，大概率是這些具備零售基因的國內品牌。但這些品牌切入跨境賽道，其模式又一定是不同于SHEIN，勢必是線上線下雙賽道布局。

以安踏、特步等晉江運動品牌為例，其設計師開款、打樣、自有工廠的生產，全鏈條都是都是可控的。加上其海外線下的門店、合作商超、分銷代理等資源穩固的底盤，一旦它們切入跨境賽道，缺少的只是線上的數字化營銷能力，而這點可以通過資源的投入、人才的引進快速建立起來。

用發展的眼光來看，SHEIN未來在海外市場的經營模式，也一樣會朝著線上線下雙渠道的布局去走。線下的模式大概率會和ZARA今天在中國的模式一樣，會不會拓展線下門店不好說，但或許會從和商超合作的方式切入。

至于，澳鵬、細刻、斯達領科等當前獨立站領域的大賣，他們本身具備賣家基因，線上數字化營銷能力極強，和SHEIN的距離更多的是在供應鏈體系建設上，但整個供應鏈路從產品研發到供應商整合，甚至是工廠組建，都需要時間的沉淀，需要扎扎實實的錘煉。而這相比于安踏、格力等品牌拓展線上渠道，難度要大的多。

（文/雨果跨境 張毅）

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（來源：張毅）

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