在東莞五金行業，估計沒有人不知曉馮朝輝。他的企業以為世界500強企業做五金配件供應的B2B業務起家，經過近十年發展，已經成為全球領先的五金配件供應商。但他為人不僅低調又謙虛，當時海貿會的老劉當面邀約馮總出席海貿會的年會的時候，他都謙虛地拒絕了。他一直笑嘻嘻地說，自己在跨境電商領域是個失敗的例子，怎么好意思還出去講，丟不起那張老臉。

2008年，隨著國際貿易形態的演化，顯著的變化之一是，產品從工廠到消費者的通路越發多元化，跨境B2C這種業務模式逐漸受到企業重視，形成與B2B業務模塊的有效互補協作。

和旺電器雖然一直以五金配件為主營業務，但馮朝暉從2008年起就有意識地減少自身生產制造的規模，轉而大力打造自身采購工程和營銷團隊的競爭力，轉型成為一家制造業服務型公司。因此，他的企業能夠在轉為B2B、B2C并行之后，迅速開拓適合B2C市場的產品線，并適應對售前售后服務要求更高的B2C業務，實現B2B和B2C“兩條腿”平衡行進。在B2C業務上，和旺電器把自己定位成其他制造企業的“海外B2C事業部”，通過他的電商團隊，將這些企業的產品重新設計、包裝、銷售給海外消費者，實現雙贏。做B2B要像參謀一樣運籌帷幄，做B2C要像野戰軍一樣沖鋒陷陣，這是馮朝輝對這兩種業務模式的理解。

在一些人看來，B2B和B2C的區別就是代工和品牌的區別。但實際上，對有志于打造品牌的傳統出口制造企業來說，構建品牌并非可以簡單通過B2C模式一蹴而就，往往自建品牌就意味著與原有的代工客戶形成某種程度的競爭。因此，企業應謹慎地選擇品牌推廣模式，避免B2B和B2C渠道的沖突。對此，馮朝暉的做法是為了不與原有的B2B業務沖突，他選擇了消費電子等成品開展B2C業務，把自己變成一個品牌商，將企業全球申請的“HLC”品牌作為B2C產品線的主要品牌。在另一方面，他也將自身B2C產品的研發避開B2B業務，在LED燈等新領域研發帶有“HLC”品牌的產品。

在尋到這一新模式之前，和旺電器公司和眾多傳統制造出口企業一樣，希望借助現在火熱的跨境電商實現企業轉型。但快速“觸網”的結果是讓100萬的資金、30個人團隊，在6個月后，錢燒沒了，團隊也只剩下6人和1個平臺賬號，馮朝暉當時就感慨地說，“跨境電商的水太深了，不懂的人千萬別去玩”。在花了100萬買買了經驗教訓后的馮朝輝轉變了觀念，“傳統制造企業轉型走常規的跨境電商路必死無疑，只有利用我們自己的核心優勢才能走贏這步棋，”馮朝暉說道。

在經過各方面的探索后，馮朝輝找到了一個既能實現公司B2B和B2C“兩條腿”平衡行進，又能讓公司B2C業務發展更穩、更快的新模式。在B2C業務上，馮朝輝決定打通傳統外貿與跨境電商的隔離、跨境電商供應端和銷售端的隔離，整合供應鏈，利用自己的海外倉、物流等優勢迅速轉型適應跨境電商，創造跨境電商供應商的新業態。

于是，就有了這場（2014年6月7日）由東莞和旺電器公司和海貿會聯合舉辦的“HLC跨境電商供應商大會”。這場供應商大會的要旨在于聯合跨境電商的權威組織海貿會共同打造傳統的制造商的供應鏈平臺，號召傳統的五金工廠們，抬頭擁抱外貿新趨勢——跨境電商，主動改變自己的產品結構，供應鏈結構，進行微創新，研發適合于跨境電商終端銷售的五金類產品，如高爾夫用品、家居用品、廚具、戶外用品等等類別產品。

發展了十余年的跨境電商，可以說仍然處于初級階段，最為薄弱的環節之一就是產品研發和供應鏈，由于大部分是草根賣家出身，缺乏對工廠源頭產品的管控能力，基本上是市場有什么貨就賣什么貨，優質產品往往被大渠道、零售商捷足先登。因此，和旺電器公司整合工廠產品進行微創新的思路可以說是開辟跨境電商產品自由整合管控的先河，可以想見，如果他能成功整合五金這細分領域的產品資源，針對跨境電商進行微創新，將大大提高跨境電商五金類產品的水準。